《管理学》背景资料
第1章
古代的管理：
在历史的长河中，工业化是较近时期出现的一种现象。再后来被人们称为工业革命的时期，人类在动力、运输、通讯和技术等方面取得了突飞猛进的发展，但是在这之前，人类已经存在了几十万年。在工业化前，组织主要是家庭、部落、教会、军队和国家，有些人的确从事小规模的紧急活动，但是其规模同工业革命后所出现的情况是无法相比的。不过，在指挥军事战役、处理家庭事物、治国施政和教会活动中仍有进行管理的必要性。
随着集体联合的规模从家庭演变为国家，组织中的权力成为了一个要解决的问题。在家庭中，权力是由男性家长或女性家长掌管的。而在国家中，首领和僧侣却时常发生矛盾，前者要求掌管俗权，而后者则要求控制神权。由于这场斗争引起了权力的划分，结果有人提出了有关僧侣统治即神王的主张，未经僧侣封赐不能成为国王这个传统存在了很长一段时间。古巴比伦国的汉姆拉比就是这样一位神王，汉姆拉比给它的国家颁布了一部由282条法律组成的独一无二的法典，它是处理贸易、人的行为、人与人之间的关系、工资、惩罚和其他许多社会问题的依据。
古老的中国文明不时打开大门让西方人看上一眼。已知最古老的军事著作是中国将军孙子的著作。他在著作中把军队分成小单位，在军官中划分军阶，以及利用铜锣、旗帜和烟火联络。如果将“兵”替换为“市场”，将“敌人”替换为“竞争者”，我们就可以看清现代管理策略的历史基础了。
埃及人修建了许多灌溉系统，作为利用尼罗河每年的洪水进行灌溉的附属工程。他们修建金字塔和运河的工程技术是不可思议的奇迹，远远超过了希腊人和罗马人。采矿和大多数工程项目都是国家垄断的，因而需要有一个广泛的官僚机构来管理国家事务。劳动力的来源是自由人和奴隶。强大的文化传统迫使自由人从事职业活动，而其他劳动问题则靠镣铐去解决。
用来说明“职业”管理角色的最古老的一个词是宰相。据史料记载，这个职务至少在公元前1750年就已存在，可能它实际存在的时间比这还要早。最著名的宰相之一就是希伯来人若瑟。这就是分权，宗教事务由法老掌管，而世俗事物则交给宰相处理。宰相的职务就是古代的指导者、组织者、协调者和决策者。在宰相下面设立一个复杂的官僚机构；由它来测量尼罗河水位的上涨情况，各经济部门据此进行工作；由它来预测农业收成和国家总收入，将这些收入分配给各政府部门，并管理全国的工商业。这是一些相当复杂的管理方法，他们通过预测、计划和在各种人、各部门之间实行分工等办法，以及设置一位专业的正式管理人员来协调和控制国家的企业。
第2章
韦伯简介：
马克思•韦伯（1864-1920）是一位一流水平的知识分子，对社会学、宗教、经济学和政治学都有着广泛的兴趣。韦伯出生在德国一个有着广泛社会和政治联系的富裕家庭。其父是一名律师，热衷于政治；其母是位虔诚的宗教信徒，她把自己的全部精力都献给了慈善事业。在海德堡大学和柏林大学，韦伯证明自己是位才华出众的法律学者，因而被弗来堡大学聘为政治经济学教授，后来又执教于海德堡大学。他同亨利•法约尔和费雷德里克•泰罗生活和工作在同一个时期。像泰勒一样，韦伯一度备受神经性疾病的侵扰。还在青春时期的病情就已经发展得相当严重。这使他不得不辞去大学里的职务，几年无所事事，只能依靠旅行来打发日子。在他应征入伍并按期服完兵役以后，韦伯接受了他在慕尼黑大学20年教学生涯中的第一个教学职位。1920年，韦伯在其学术生涯的巅峰时期溘然逝世，年仅56岁。
在他短暂而困苦的一生中，韦伯写下了大量论文，内容涉及宗教、社会学、流水装配线对人的影响、社会经济组织论等诸多方面。他的学术成就是那么耀人眼目，以致包括社会学、经济学和哲学在内的众多学科纷纷与其认同。
韦伯在准备他的经典著作《新教伦理和资本主义精神》时，他有机会访问美国，在所有国家中，他认为这是一个最资本主义化的国家。1904年，韦伯应邀出席了在圣路易斯召开的有关信仰社会学的一个会议。他所获得的酬劳负担了他的旅行费用，所以他把会议与旅行结合了起来，实地了解了资本主义精神是如何充满美国社会的。
他在美国看到的经济发展与德国的经济发展有所不同。美国的制造业和营销业与通讯和交通网络相结合，已经成长为了大型企业。在德国，大规模的企业仅仅在化工、冶金和机械制品的联合企业得到了发展。在这些行业，他们组成了卡特尔以控制价格和市场占有率。虽然这方面的实践在美国由于反托拉斯法而受到了限制，但德国的卡特尔却可以用不着担心政府干预和竞争威胁的情况下进行经营。美国的资本主义精神鼓励创新和竞争，韦伯把此视为自己关于新教教义与现代企业关系的观点的主旋律。
在韦伯专注于自己研究经济和社会问题的著作时，科学管理跨越了大西洋。泰罗的著作已经翻译了过来，科学管理德语版已变成了圭皋之作。韦伯感受到了为大型组织和大规模企业管理建立合理基础的需要。问题在于如何使任何一个大型组织都可以更为系统化的发挥作用。对于韦伯来说，答案是官僚集权，官僚集权的意思是通过管制或职位而不是个人或“世袭”来进行管理。官僚集权被认为是理想的组织结构，这并不意味是最有利的形式，但却意味着组织的“纯粹形式”。在实践中出现的，可能是各种组织形式的联合或混合物，但韦伯想确定一种形式的特性是出于理论分析的目的。官僚集权结构可以作为一个标准模式使得由小规模企业组织向大规模专业化管理过渡。
按照韦伯的观点，在德国经济组成中，没有服从官僚的就是资本主义的企业家。这些个人在其他人在大规模组织中逐渐受到官僚的控制时，受到官僚的影响较小。尽管韦伯有些空论的文章并未清楚的阐明为什么会发生这种现象，但是可能的原因在于企业的生命周期。在企业的早期，即企业家阶段，组织可以在较为个人化的方式中经营；当组织成长起来时，可能要经过一体化或多种经营，于是职权和责任分布的范围较为宽，这时，通过少数个人的手段就可以取得协调，而官员往往胜过个人。由市场驱动的但又受政府管理的大规模资本主义组织，需要稳定、严格、集中和可靠的管理。这就需要将官僚体系作为一种大规模组织的核心要素而给予一种关键的社会地位。
第3章
现代管理理论的历史背景
一、战后经济重建
我们认为现代的管理理论是从第二次世界大战以来一直到80年代初的整个历史阶段中西方的管理理论。这一历史阶段的理论是在资本主义社会通过第二次世界大战以后的政治、经济格局的重新调整过程当中所形成的管理理论，所以我们有必要了解这几十年的政治、经济发展的历史背景。
第二次世界大战是人类历史上迄今为止的规模最大的战争。其卷入的国家之多，所用军事人员的数量与战斗规模之大，给参战国造成的损失远远超过了第一次世界大战。第二次世界大战给人类社会带来了巨大的破坏并产生了极其深远的影响。
同第一次世界大战相比，第二次世界大战的规模更大，卷入战争的国家和地区达61个，人口近18亿人，占当时世界人口的80%。这场史无前例的世界大战以一亿多人的死亡和无法衡量的财富损失而结束。
经过这次大战，在战胜国中英、法两国沦为二等的国家，只有美国在战争中得到了繁荣，成为唯一的超级大国。我们可以从一些数据中看到这些国家在第二次世界大战前后的一些变化。
1913－1938年资本主义世界工业生产总值共增长了52%，而在战后1946－1970年的25年当中，资本主义世界生产大约增长了4倍。如果把1937年的工业生产定为100的话，那么战争刚结束时的1946年各国的指数是：美国为150(战时最高点达到207)，英国为88，法国为69，德国为31，意大利为72，日本为24，战后只有美国出现繁荣，其他国家的工业都大大减产。
50---60年代是美国经济空前发展的时期，50年代工业生产年平均增长率为4%，从1961年1月到1969年10月，美国经济持续的高速增长，在美国经济史上是罕见的，所以60年代是美国的繁荣时代。
二、科学技术迅猛发展
科学技术的发展在大战以后取得了几个巨大的突破，推动了世界经济的发展。首先是原子能的应用。18世纪第一次工业革命的导火线是人们掌握了将热能转换成机械能的本领，即发明了蒸汽机，实现了能源的第一次革命，使人类进入了工业文明时代。
第二次能源革命是在19世纪，人们通过对电磁现象的了解，将其的一些能转变为电能，又一次引起了能源革命，使人类进人了电气化时代，这成为现代文明时代的首要物质基础。第二次世界大战以后的原子能应用和开发使人类进入第三次能源革命，会使人类的生活揭开一个新篇章。
其次是计算机的诞生、应用及发展。计算机是第二次世界大战中的最伟大的发明之一，它现在已进入了第五代，第六代时期，并且实现了人工智能，是人类智力的延伸。这是一个巨大的变革，它将改变人类生活的方方面面，使人类的生产力产生一个巨大飞跃，对于我们的管理理论来说也是一个巨大推动力。
第三是新材料的不断发现和应用。现代新技术的兴起和广泛应用，主要是以新材料作为支柱和先导，每一种新材料的出现都给工业和生活带来了巨大的变化，从而大大地促进了生产力的发展如超导材料，一旦实现了工业化生产，进行工业的应用，其所产生的影响是十分巨大的。
能源(原子能)、信息(电子计算机)、材料(人工合成材料)被认为是当代社会发展的三大基础，而材料又是关键。最后就是人类的空间技术和生物工程的应用与发展，这些科技上的发展将逐渐改变人类的生活，进一步解放社会生产力。
科学革命从以下几方面来推动工业生产力的发展：
1、科技革命促进了工业劳动生产率的提高。现代工业的发展主要是通过劳动生产率的提高实现的，而劳动生产率提高的决定性因素是科学技术的发展，一项发明往往使得生产力提高几倍或几十倍。例如1551－1977年日本工业生产主要是靠技术上的进步，才使得工业增长以平均每年12%的速度增长。
2、科技革命创造了工业扩大再生产的物质条件。战后以来，发达的资本主义国家为了促进工业的迅速发展，进行了大规模的设备投资，这为经济的高速增长奠定了基础，并且大规模的设备投资是大规模资本积累的前提条件。
3、科技革命开辟了广阔工业品的国内外市场。现代工业生产是高度发达的商品生产，产品没有市场就无法生存。科学技术的发展，为生产资料和各类消费开辟了新的广阔的市场。一方面在科技革命中建立了一系列的新兴的工业部门，另一方面科学技术在一系列消费品领域的应用，为各类新产品开辟了新的广阔的市场。科技革命的影响是极其深远的，它带动着整个世界的前进，成为推动整个世界经济的一个强有力的发动机。
三、资本主义经济发展的三个阶段
一般认为，战后主要的资本主义国家的经济发展大体上经过三个历史阶段：
第一阶段是从战后到50年代初，这个阶段是资本主义国家的政治调整和经济恢复时期，在政治上由于轴心国的战败，德、意、日的经济遭到极大的破坏，德国被分为东西德国，原有的经济体系受到彻底的破坏，由于苏联的政治制度和资本主义的社会制度的不同，使得世界上形成阵线分明的两大阵营，形成了独具特色的历史景观。
在经济上，除了美国没有受到战争的破坏以外，英国、法国的经济均受到了极大的破坏，郡存在着经济上的一个恢复过程。在第二次世界大战中美国非但没有遭受战火的破坏，而且借助这次战争得到了来自各国的大量定货，从而大力发展军火工业生产，使得美国又一次发了横财，登上了资本主义世界霸主的宝座。
为了与苏联对抗，推行冷战政策，对军事工业进行了大量的投资，1947年美国军费从91亿上升到1949年的133亿，由于这一刺激美国出现了战后经济的第一次高涨。英国在战前是资本主义的强国之一，由于在战争中受到巨大的损失，经济、政治和军事地位严重削弱，黄金的储备几乎枯竭，并欠下了30亿英镑的外债，甚至成为自己的殖民地的债务国。法国在战争中的损失比英国还大，经济损失达14000亿法郎。到1944年秋法国解放时工业产值只有战前1938年的20%。德国由于是战败国，其损失更是巨大，1946年的工业生产只有战前1938年的22.1%。日本在战争丧失了45%的国民财富、40%的城市建筑，一半以上的工业遭到破坏。1950年由于朝鲜战争的爆发使得日本成为美国对朝战争的最主要的物资转运站，美国向日本发出了巨额的特需定单，使日本出现了战争的景气现象。总的来说，发达的资本主义国家在战后恢复时期的进展是比较顺利的，发展也是比较快的。为了协调资本主义世界发展的平衡问题，他们发起并建立了有利于各国的经济合作和交流的布雷顿森林国际货币体系、国际货币基金组织、关税和贸易总协定等，这些政策和措施有力地促进了各国的经济恢复。
资本主义发展的第二阶段是50年代中期以后到70年代初，这个时期被称为发达资本主义国家经济发展的黄金时期，经济发展速度超过了历史上的任何时期。
美国从50年代到60年代是经济上空前发展的时候，50年代的工业生产年平均增长率为4%。60年代是美国繁荣的10年，这一时期美国以科技革命为先导，在1953－1973年美国取得了65项突破性发明创造。美国的工业生产率在1950－1970年增加了94%，劳动生产率得到提高，使生产量增大，成本降低，利润增加。西欧的经济发展也是非常迅速，并且在经济一体化方面有突破性的进展，20年增加了5倍多，年平均增长6.1%。这个速度仅次于日本。英国这一时期的发展比其他国家慢，年平均增长为3%，到1970年由世界的第二位降到第五位。在这一时期西欧国家的经济发展，不仅表现在经济增长较为迅速上，也表现在西欧国家经济的日益加强和扩大上。经济联合与合作又是西欧各国经济得以较为迅速增长的一个重要条件。日本在这一时期的经济令人瞩目。1956年日本政府宣称今后的增长将由现代化来支撑，从此日本经济进入了以现代化为中心的高速发展时期。1955年到1960年平均增长为8.5%，1960－1965年平均增长为9.8%，1965－1970年平均增长为11.8%，国民生产总值增长了7.2倍。单就工业说增长更快，1950－1970年工业总产值增长15.7倍，年平均增长14.1%。在资本主义国家中日本经济增幅最快，其国民生产总值在1960年超过加拿大，1967年压倒了英国和法国，1968年追过了德国，一跃成为资本主义世界的第二经济大国。
战后的50年代中期到70年代初期，发达的资本主义国家经济获得了历史上空前的发展，国民经济面貌发生了巨大的变化。工业在大发展的基础上，新产品和新部门不断涌现，并实现了自动化和半自动化，这些都为资本主义的发展奠定了物质基础。
资本主义战后发展的第三阶段是1973年末开始爆发的世界性资本主义经济危机，从此资本主义世界进入了一个叫滞胀时期或对经济结构、经济政策进行重新调整的时期。主要是因为从1973年意、德、英、美、日、法等国家相继进入了危机阶段。工业生产大幅度下降，整个资本主义世界工业生产下降8.1%，企业破产，股票行情下跌。这次经济危机的一个突出现象，是失业人数大量的增加创战后的最高纪录。1973－1975年的经济危机过后复苏比较慢，在这一阶段资本主义世界没有出现过大规模的经济高涨的现象。到了1979－1982年又发生了世界性的经济危机，这次危机不但持续的时间长而且发展也比较曲折。美国从1979年4月起到1982年12月工业断断续续下降了44个月，超过了30年代的大危机，而且在这两次危机中没有出现过真正的繁荣现象。
四、企业结构发生变化
下面我们看在这一阶段的资本主义世界企业的变化情况。
20世纪初资本主义国家的生产和资本集中基础是私人垄断资本。经过两次世界大战以后特别是第二次世界大战以后，随着科技革命成果的运用，中化工业和新型的工业部门的建立，第三产业的大发展，使得资本主义国家的生产和资本进一步集中，垄断资本的统治也和战前不一样，主要有以下一些特点：
l、垄断企业规模巨型化。企业规模的大小，是判断和衡量资本主义国家生产集中和垄断程度的一个重要标准。战后在发达的资本主义国家中，出现了规模越来越大的垄断的企业。在美国，资产超过10亿美元的大工业公司，1901年只有1家，即美国的钢铁公司，1948年有12家，1960年增加到80家，1970年达152家，1980年增加到了219家。资产在100亿美元以上的超级大公司，在1955年只有两家，到了1970年猛增到10家，1980年更达到19家。其他国家的公司虽然达不到美国公司的规模，但是也增加得很快。德国l亿马克以上的公司从1954年的39家增加到1980年的175家。在日本，10亿日元以上的大公司由1955年的169家增加到1974年的1576家，到1984年增加到2726家。
大公司的不断增加反映了社会大生产逐渐集中于少数的大企业，生产和资本日趋集中是企业间竞争和企业兼并加剧的结果，是战后科技革命发展的必然结果，也是生产力发展到一定程度的必然结果。这给管理理论和实践提出一系列的新问题，从而促进了
管理思想的发展。
2、垄断企业混合化。资本主义国家大的垄断企业基本上是在激烈的市场竞争中通过企业兼并或合并而建立起来的。战后各国的企业竞争更为激烈。50－70年代是发达资本主义国家经济发展较快的时期，也是企业兼并或合并的高潮期。美国在1954－1974年的20年间企业合并共达21328起，平均每年1015起。1960－1970年英国企业兼并达9062起，平均每年800起以上，仅1970年一年就有化56家企业宣告破产，创30年来的最高纪录。1950－1969年法国500家最大的公司合并、兼并和吞并了1193家企业。1960年日本有440家企业进行了合并，1965年增为891家，1970年达1147家。这些企业的合并混合，不同的时期比重是不一样的，美国50年代前半期占42.6%，后半期占63.8%，1968年达到82.6%。这种大规模的混合合并的结果，使大多数垄断企业都变成了跨部门多样化的经营联合企业。
混合兼并的产生不是偶然的，这是当时的历史条件和生产力发展到一定水平的必然结果，也是国际市场竞争日益激烈的必然趋势。首先，它适应了战后科技革命使产业结构不断变化的形势，便于把发展缓慢的工业资本逐渐转移到新型的工业部门中去，从而保证资源得到最大限度的应用，使得资源得到最佳配置。其次，它适应了战后发生的经济形势需要，能使得资本逃避经济危机的打击。最后是由于战后的特殊经济形势，过分的竞争很可能导致两败俱伤，因此通过合并在一定程度上缓和了各部门之间的竞争。
3、大中小企业协作化。为了使经济得到最快的增长，使战后经济得到尽快恢复，需要最大限度地发挥各类企业自身的优势。尽管在资本主义的国家中各企业弱肉强食，大的企业吞并小企业，但中小企业本身具有灵活性高，适应性强的特点。就市场而言，并不是所有市场大企业都能覆盖，同时大企业还需要小企业的支持，而中小企业往往有很强的生命力，是新技术新产品的开拓者。例如1982年有25346个企业倒闭，而新开张的企业就有56692家，战后中小企业发展在各个发达国家都占有相当大的比重，这样，在科技革命和生产社会化日益加深的情况下，大企业为了充分发挥企业经营多样化和专业化的优势，力求利用中小企业适应性强、灵活性大、劳动工资低的特点和中小企业合作，使之成为大企业的协作厂和附属厂，形成了大中小企业相互补充相互利用的系列经营网络。
4、企业的股份高度分散化。由于资本主义企业向垄断企业方向发展，为了最大限度地吸收社会游资，缓和劳资双方的矛盾，大企业发行了大量小面额股票分散股权，如美国在80年代有7000家公司的1000万工人、雇员持有本公司的股票。
5、企业不断向国际化发展。由于企业不断扩大，垄断的资本国际化的主要形式是建立跨国公司，通过对外投资在国外设立分公司或子公司，从事跨国的经营和销售。如美国通用汽车公司在25个国家直接投资，在100多个国家和地区设立子公司和分支机构。据统计，跨国公司的生产总值约占世界总值的1/3，其销售额占世界贸易的1/2。
以上这些战后国际形势的各种变化，给管理提出各种各样的要求。首先是企业不断的扩大，对如此巨型的企业应用什么样的管理理论来指导，其次跨国公司的不断出现，由此而产生的跨国界跨地区跨文化的管理需要，要求新的理论的指导。另外，由于生产力的不断提高，人的生活水平也在逐步提高，人的需求呈现出丰富多彩的多样化趋势。那么，对人的管理也随着人的多样化而需要不同的管理方法。对于推动经济发展的管理这一个车轮，历史需要它有一个不断适应环境的变化需要。因此，第二次世界大战以无管理的理论出现了各种不同的观点和不同的流派。它们构成了现代管理理论的主流。
第4章
企业与社会责任
作为社会的一分子，企业逃不脱有关社会责任的决策。它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。对社会的这些影响，从组织的目的来讲是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。 社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些危机，但对于各种企业，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。
企业的职责就在于把社会问题转化为企业的机会。这种机会可能不在于创新技术、创新产品、创新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。
把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2到3倍。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。
但是管理人员必须仔细考虑他所负责的企业的成就能力，以决定该企业能承担的社会责任的限度。一个企业“做好事”，首先必须“做得好”。在承担某项社会责任并处理某项问题以前，管理层最好仔细考虑一下，哪些社会责任适合自己企业的能力，是不是有的社会承担可以用具体的目标和可以衡量的成绩来予以实现？如果答案是肯定的，那就可以认真地承担起社会责任。
第5章
计划理解的演进：
在早期的组织中，计划在很大程度上取决于季节和自然现象。建筑工程、播种收割以及狩猎都是季节性活动。埃及、罗马、希腊和其他早期文明往往对经济活动实行严格的国家计划和控制。在经济和政治领域并未进行权力的划分，在文化复兴之前，这种命令哲学盛行了几个世纪。对重商主义的扬弃和自由放任经济哲学的出现，才使国家割舍了其经济计划的职能。通过消费者而作用的市场被认为是以人为目的分配稀缺资源的最佳手段。
由于对传统的这一突破，计划对于企业家而言具有了新的重要意义。他们要满足市场的需求就必须具备创造力和革新精神。剥夺了重商主义之下所授予的垄断和特许权之后，企业家们不得不承担更大的风险、并对未来要有更多的认识。工厂要求大规模资本投入，要适应新的工业技术就必须对工作流程做出安排，而且必须招募和培训人力资源以满足工厂体系的要求，计划至多是直观的，并以某一具体产业的技术要求为依据。部件的标准化和互换性便利了计划，但在这些部件装配起来时却又使得人与人之间工作的协调成了一个复杂的问题。
随着纺织、钢铁、铁路和其他产业的扩展，计划问题变得更为尖锐。在科学管理中，泰罗及同事非常强调计划，这是因为计划在当时的经济环境中是极端重要的。通过动作和工时研究制定的标准，对于进度和激励方案都是十分重要的。泰罗有关把计划与执行分开以及职能工长的主张，是想把专业知识应用于生产进度、工作流程和生产安排。哈林顿•埃默森提到了“典范”，这是有关目标在组织中重要性的早期概念。H•L•甘特发展了计划与控制的视觉辅助物，并在计划过程中增加了时间要素。亨利•法约尔把计划和预测确定为管理活动的第一步，并论及了计划与领导中“政令统一”的需要。
在R•C•戴维斯的早期著作中，他一直坚持管理计划中的工业工程生产倾向。在后来的著作中，他论述了制造路线、工作调度和进度计划，把它们作为计划的次级职能，并强调各种目标的有机职能。詹姆斯•穆尼也论述了组织中的“教义”或共同分担的目标的概念。当管理思想发展到40和50年代的时候，计划概念开始出现转变。人际关系主义者提到了计划与其他管理活动中参与的需要。不论是“自下而上”方式的参与，还是“多重管理”方式的参与，在心理上和经济上都带来了很大的益处。
在法约尔的开创性著作中出现的管理过程学派，把计划概念建筑在比单纯生产更为广阔的基础之上，计划把所有的工商业活动都囊括在内了。长期计划由战略计划演进到战略管理，这进一步增强了法约尔关于计划重要性的观点。国际市场机遇的增多造成了跨国界战略同盟的兴盛。根据数量专家的主张，出现了通过更复杂的统计和数学程序、用更为准确和经济的不同方法分配稀缺资源的观点。在这个计算机化的控制论时代，建模和模拟盛行起来。管理科学反映了对合理地解决问题的历史关注；并通过计划评审法/关键线路法及运筹学技术丰富了计划活动。计算机技术的进步还使得计算机辅助设计、计算机辅助生产以及计算机集成制造成为可能。
由此，计划从一种高度直觉化的、以命令为中心的概念，演进成为以现代技术、复杂的辅助手段以及在一个更为广阔的系统中对人—机关系有了更广泛理解的、丰富的活动。那么，将来又会怎么样呢？可以肯定的是，努力组织起来的计划职能的重要性不会削弱。面临的挑战将是把积累起来的计划职能的知识与财富以及复杂的计划辅助手段用于解决各种各样的问题。这些知识和手段可以用来更为有效地利用物质资源以满足人们的资源需求。它们有助于处理组织与组织之间、经济的公有成分与私有成分之间有时可能是跨越国界的复杂的相互作用。大量的社会问题（如城市发展和生态难题），需要进行系统地分析和设计。计划职能的本质将来不会有显著的变化，但它将像过去一样随着我们对应付未来的不确定性的理论和方法更多的了解而继续演变。
第6章
从任务到宏伟的目标
今天，为组织策划和设计宏伟的战略方案业已成为目标制定者最为关心的事情。对于管理者来说，实施战略管理比在战壕里进行常规战更加令人振奋，但现实并非总是如此。在早期科学管理中，任务与工作的最基本要素息息相关，这是泰勒、吉尔布雷思等人理论体系中的基础内容。
任务管理 泰勒(1914)曾经说过“在现代科学管理中，最突出的要素是任务观念”。这一观念包括：至少提前一天充分安排好每个员工的工作，发布完整的书面指示，详细陈述需要完成的任务以及完成任务的方法。此外，任务还被用来作为确定奖金的标准，而奖金的多少则以工作的好坏来衡量。
莉莲•古尔布雷思([1914]1973)赞成并发展了泰勒的任务观念。泰勒指出了任务的重要性，她则详尽地阐述了这一概念的性质。莉莲•吉尔布雷思与其他科学管理作者不同，她学的是心理学。尽管在20世纪初对妇女从事心理学或其他一些专业设有重重障碍，但她还是获得了心理学博士学位。
吉尔布雷思对任务管理感兴趣是因为她在工程学和心理学上具备渊博知识，还是因为她养有12个孩子这一事实，谁也说不清楚。她的儿子和女儿曾经写过一本题为《一打更便
宜》的书。看过此书的人都明白，制定目标对有效地组织和管理偌大的一个家庭是何等的重要。
按吉尔布雷思的思维方式，任务是一个实实在在的目标，它既非漫不经心的选择，也非理论的产物，而是精心计算和综合分析结出的果实。本书第四章提到，古尔布雷思([1914]
1973)认为，在科学管理中，任务可以通过分析和综合的复杂过程来确定。分析包括把复杂的东西“分解成构建要素以及对分解的原则加以解释”。与此相对，综合是把事物“重新聚合在一起，抑或把分散的成分合并为一个完整系统的过程”。通过上述解释，我们可以清楚地看到分析和综合与制定目标之间的关系。
按照古尔布雷恩的看法，综合是以分析为先决条件的，其结果应该是把工作中的各种要素融合到任务中去。然而，当我们以这种观点来看待任务时，工作的标准不是以理论为依据的抽象的或“虚幻”的目标。相反，任务是某项具体工作的标准，“这些工作已确实做过，而且可能会重复做”。任务不是一种想入非非的或可望而不可及的梦想，而是“一系列受到监督和时间限制的工作，并规定有明确的、足够的百分比……累人非凡”。
管理者和员工们对任务观念的抵制态度是莉莲•吉尔布雷思无法理解的。她认为这种抵制情绪主要是对任务观念的无知而引起的。虽然她并不喜欢“任务”这一术语，因为它隐含着某种内在的令人不愉快的意义，但她也想不出更好的词语来替代它。当她谈到组织中每个人都需执行明确的任务，而且组织本身也需要有任务时，她清楚地意识到目标的完成涉及到“手段和目的之间的相互关系”。个人任务与组织任务之间的关系应该是：前者任务的完成将导致后者目标的实现。这是一种对复杂过程的先进而成熟的认识，在科学管理的早期尤其难能可贵。这种认识是相互强化论的基础，也是目标管理所依据的管理逻辑的理论基础。
管理史上早期形成的任务观念揭示了管理行为中确立目标的重要性。从纯理论角度看，我们应承认任务就是目标。然而它与现代意义上的目标在内涵上颇有差异。以现代的观点看，如果我们准备在今后的一年中“同心协力”、努力工作，那么目标就被看成是一种想要实现的理想或愿望。在吉尔布雷思以及泰勒、甘特等人看来，任务是一种业已说明的、以经验为依据的现实。一项工作任务，抑或一个部门或组织预定目标的完成情况，往往取决于下列条件：(1)工具和工作条件已标准化；(2)考虑到疲劳因素；(3)产品质量已有规定。
从任务管理到组织的目标 如果某一天你感到自已特别富有勇气，不妨到你所主管的业务大厅去走走，随便找来几个员工，让他们告诉你本组织的任务是什么。如果你得到的答案没有一个是正确的，你也大可不必吃惊，因为大多数员工并不了解组织的任务，而那些试图猜着回答的人则可能会说些毫不相干的话。如果你还有勇气的活，甚至可以邀请你的老板同你讨论一下本组织的任务。你得做好思想准备，因为他对这一问题的回答很可能是：“我每天都在竭尽全力使本组织保持正常运转。我没有时间来谈论像公司的任务这类明摆着的事情。”任务是明摆着的事情吗？如果与你谈话的那些员工中没有一个人知道任务是什么，那么任务就不可能是明摆着的事情。事实上，即使有人回答得很好，你能否真正肯定他对任务的了解已足以对任务进行评价了呢？
对精心设计并能传达下去的组织任务加以陈述与为明确规定的任务作指示同样是重要的，甚至更加重要。企业的目标是一个根本问题，必须由管理者认真地加以讲解。有些人习惯于“含糊其词”，只是简单地开玩笑似地讲一下，这是不够的。他们往往会说：“我们在做些什么大家都是知道的，如果我们不能赚钱，所有的人都要失业。”他们还可能会说：“公司的目的就是要赚钱，这一点在座的每个人都是明白的。”当然，每个明智的管理者的和员工都知道，一个企业或公司如果想继续经营下去，就必须赚钱。但这并不是真正地在阐述组织的目标。讲明组织的目标是一个要复杂得多的问题。
巴纳德(1938)列出了一个组织的三大要素：（1）信息交流；（2）愿为组织效力；（3）合作体系需建立在组织中所有成员都能接受的目标之上。人们只有对目标有所了解后才会对它予以认可。让员工树立本组织拥有一个共同目标的信念是行政管理的一项基本职责(第87页)。在巴纳德看来，组织的目标与个人的动机是有区别的，但如果能使个人和组织双方都满意的话，那么两者之间的关系就会非常密切，并能相互强化(格伦斯坦，1981)。不过，巴纳德又为组织的目标增加了一条要素，因为他认为目标将会增加组织生存环境的意义。倘要使组织的生存环境产生意义，我们就必须从某个角度来看待它。组织外的“一大堆事情”对管理者来说毫无意义，必须根据本组织的目标对其进行筛选、整理和处置。这个目标能把“一大堆事情”转变成“有意义的、相关的、有趣的”事情。
例如，在生存环境的问题上，美国私营大企业与某些国家如德国、加拿大等的国营企业的关注点就不相同。美国的私营企业以使股东的资本投资产生利润为目的，其管理部门的职责是密切注视环境，抓住投资和盈利的机会；国营企业可能会注视同样的环境而忽略了赚钱的机会，当国民经济要求减少风险投资时，它们害怕承担过多的风险(阿哈罗尼，1986)。所以，具有不同目的的组织对环境的解释也不尽相同。
最近，人们对任务报告书展开了讨论，这表明人们依然在关注着组织的目标问题。德鲁克(1954)十分重视组织目标的形成和传达。“我们的目标是什么”应该指出，这个问题的答案将来自顾客而非其他任何个人或团体。
组织任务报告书确切地回答了德鲁克提出的关键问题。它规定了一个组织的独特目标，从而把本组织与其他组织区分开来，使其可以通过产品和市场来确定自己的业务范围(科克伦、戴维和吉布森，1985年)。当组织制定了一份恰当的任务报告书后，该报告便会成为一件用途广泛的工具，利用这一工具管理者就能抓住目前和将来出现在企业面前的机会。管理者能够做到这一点，这是因为报告书的目标就是企业的顾客，它明确了本企业的主要产品或服务对像，限制了企业的经营地域，确定了生产的核心技术，优先评估了企业的价值和目标，并且精辟地阐述了企业的哲学观。研究结果表明，一个企业的任务报告书越全面，该企业的盈利就会越多。研究结果还表明，在任务报告书的诸多要素中，企业的哲学观、自我概念、以及在公众面前的形象是最主要的(皮尔斯的戴维，1987)。
综上所述，我们可以看到目标制定的重点业已发生转移，即从科学管理作者对任务的关注转向现代作者对战略管理、组织任务和目标的强调。诚然，作为管理职能之一的计划制定的作用，以及目标制定的特殊性质和目的已经改变，但各个时期的管理思想都把目标作为一个主要部分列入组织理论中。不过，在那些持有传统组织观念的作者中，很少有人把目标视为协作的手段。
目标管理 既然我们谈论目标的制定，我们就不能忽视目标管理的重要性。管理文献中对这一概念的讲述非常玄乎，以致于连经验丰富的高级行政管理人员也往往难明其中奥妙。目标管理这一词语在管理中既受人喜爱又招人憎恨。有些人赞扬它，称它为一种哲学思想，而有些人则认为它是－哗众取宠之词。还有些人谴责它，说它是另一种形式的蛇油抑或是更糟糕的东西。然而，人们对其表现出的爱憎恰好证明，我们不应该对目标管理掉以轻心。
目标管理的起源 如果我们对本章开头提到的传统目标模式认可的话，我们可以说目标管理并不是什么新鲜事。事实上，按定义来说所有的管理都是目标管理。如果说，没有目标(或目的)就不能进行管理，那么所有的管理都是目标管理的某种形式。这在某种意义上是正确的。然而并非所有谈论目标管理的人都在谈相关的事。例如，麦康基(1983)说《幸运》杂志列出的500家大公司中有40%采取了某种形式的目标管理。然而仔细观察一下就可以看出，这些公司的目标管理方案在实际运用中差异甚大。很明显，并非所有的目标管理方案都是相同的。目标管理中的某些方面可追溯到早期的“科学管理”。
前面我们曾提到，有些作者认为，由泰勒提出并由莉莲•古尔布雷思加以充实的任务观念是目标管理的前身。这或许不能算错。然而大多数研究管理问题的专家却把目标管理的起源归于彼得•德鲁克(1954)。也就是说，虽然大家都认为目标管理的某些要素起源于最早的人际合作观念，但古尔布雷思认为，目标管理的综合过程的完善应归功于德鲁克。是德鲁克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。
德鲁克1909年生于奥地利，曾就读于法兰克福大学，30年代由于纳粹执政，他离开祖国前往英国，后来来到了美国。 德鲁克的工作经历很长，而且干过许多不同的工作，如记者、经济学家、顾问、大学教授等。他在纽约大学以及其他一些院校当过管理学教授，目前在加利福尼亚的克莱尔蒙特研究生院任社会学教授。他写过教科书、小说，甚至还写了一本自传。他所写的《管理实践》（1954）被公认为是最早论述目标管理的著作。
目标管理的要素 目标管理的共同特征可以简短地列为几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1、确立简洁明了、可以传达的目标；
2、由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3、根据结果对履行职责的情况进行评估。
从理论上说，目标管理的目的是向员工们提出指标或需要完成的量化任务，让他们有机会为指标的完成提供一份力量，并按所确定的目标对他们所获得的结果加以评价。目标管理，顾名思义是一种以目标为指导或以目标为基础的管理体系。
因各组织所运用的技巧不同，所采用的目标管理方案的形式也不同。但某些众所周知的目标管理方案值得引起大家特别的关注。通用电器公司提出了一种被称为“工作计划和评价”的目标管理方案，该方案是在公司内对目标制定进行了一些试验后才逐渐形成的。据认为，在“工作计划私评价”体系中，员工们会养成更好的工作态度，管理者能更克接地进行管理，并且更加密切地关注他们职责范围内的事。同时，组织中的成员对新的观念也更加容易接受(迈耶•凯•弗伦齐，1965)。
普雷克斯公司采用了另一种被称为“目标与控制”的目标管理方案，同样收到了良好的效果。雷阿(1974)指出：尽管人员的投入有限，但生产力还是提高了；尽管管理者抱怨书面报表太多，员工们感到这样做过于注重可测定的量化指标而忽略了质量，然而在很长一段时间内，生产状况有了明显的改善。
卡罗尔和托西(1973)写了一份关于实施目标管理方案的综合报告，其中谈及布莱克-德克尔公司的一些经验。他们说，难度较大的目标对方案本身会产生有利影响，使员工与管理者之间的关系得到改善。多次的信息反馈表明：目标管理方案对工作态度、职责的履行以及员工与管理者之间的关系都有积极作用；而且，表扬比批评更有价值。
当德鲁克第一次把有关目标管理的诸要素结合在一起时，人们对这种新出现的哲学思想的成功产生了极大的兴趣。目标管理向管理者提供了一种工作中应该采用的切合实际的管理方法投入时间制定计划以便减少控制环节中的时间。目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。除此之外，如果计划制定得当，职责评价和控制环节等方面的不利因素就加以排除。所有的人都赞成改进职责评价的过程，不幸的是，目标管理中的哲学思想出现了一些问题。李(1980)评述说，当目标管理偏离哲学思想陷入方案之中时，就会变成一种一轰而起的时髦。哲学思想不可能“通过一套图表和程序，以及几堂培训课植入人们的头脑”。
虽然我们可以举出一些成功的例子，如布莱克-德克尔公司、普雷克斯、通用电器公司等，但我们必须承认，就目前情况来看，目标管理的概念在实际工作中是很混乱的。像伊凡塞维奇(1972)一样，许多人对怎样全面评价这种被广泛运用的管理技巧的成功率持保留态度。
很多例子表明，目标管理是失败的，抑或在某种程度上令人失望。在这些数字面前，人们对目标管理持明显的怀疑或不信任态度是完全可以理解的。不过，不恰当地或过早地采用目标管理方案所引起的困难不应该与一个事实混为一谈，即：作为一种哲学思想的目标管理在逻辑上是合理的，在管理实践中也是有用的。用这种观点来看待管理工作时，重点应放在目标制定上。目标管理给员工们提供不与管理者相互交往和参与制定用以评价其工作质量的标准的机会。同时，目标管理也为管理者提供了获得信息反馈的手段，根据反馈的信息，管理者可以了解到目标完成的情况。如果我们把目标管理的哲学思想与诸如泰勒、吉尔布雷思、穆尼和赖利等早期作者所提出的那些管理手段作比较，我们就会发现，目标管理具有明显的改善工作的潜力。
目标的制定究竟应该完成些什么？有洞察力的管理者都会发现，大多数的员工在工作中有三个需要。第一，他们需要知道他们该干些什么。如果他们对任务不理解，就不可能发挥最大的潜力。在每一个例子中，科学管理的作者们都看到了这至关重要的一点。要让员工们知道他们应该干些什么，就任务管理来说，要让他们提前一天知道该做的事，指导并训练他们以最有效的方法来完成任务。第二，员工们需要感到他们参与了工作标准的制定。第三，与第一条同样重要，员工们需要对他们实际干的活得到经常性的信息反馈。管理者对员工的工作不给予批评性的反馈对员工来说并没有好处。坏消息不一定是件坏事。批评性的反馈可以帮助员工集中精力改进不足。缺乏反馈只会使工作永远令人不满意，而且在最后彻底纠正时还会引起管理者与员工之间的关系破裂。
目标管理的前途如何？没有人能够作出肯定的回答。虽然它的原则是正确的，但这一概念被接受的程度似乎正在下降，其主要原因在于克尔(1973)所指出的反论，即：在最不需要目标管理的员工中（乐意帮助人的管理者以及诚实、成熟的员工），目标管理执行起来最有效；在最不需要目标管理的环境中（稳定而机械的环境），目标管理的实施效果最明显。
以上就是建立在目标制定基础上的管理哲学的例子。从所得到的最好的结果来看，目标制定只是勉强获得了成功。这一结果把我们引入了本章最后一个主题：在目标领域中，目前正在发生些什么?
第7章
决策思维
1、决策，莫走“小驴”之路
不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路径，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？……就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案” ，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求长，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴”之路。
2、提升决策品质的六要素
企业老板为了做出决策并达成全员共识，总要进行很多的会议，但一连串的讨论下来却发现，有建设性的事情并不多，批评或反对的声浪更是不断，花很多时间开会，却没有得到实质成果。决策应注意什么呢?
一、界定范围(Appropriate Frame)：领导人首先必须思考，这个决策要解决什么问题，也就是希望达到什么样的结果，要做到这点并不难，但界定的范围要更清晰，例如发生问题的区域在哪里？企业能有多少时间？是一年还是一个月？要用谁的角度解决？是投资者的还是老板的，当界定的范围越明确，呈现的问题就越清楚，在进行讨论时就不会天马行空漫无目的。
二、可执行的选择方案(Alternatives)：每回部属告诉你一个他觉得很好的创意时，你都应问他有没有想过其他的方法，因为没有选择的决策不叫决策，解决问题绝不会只有一种方法，每一种方法都有其优劣，若正面是我们想要的，而当出现负面的效果时企业能否承受，每一种结果都要考虑，然后找出一种对企业最好的，这才是决策。
再者，如果只有一种选择，任何的讨论都会沦于批评而缺乏建设，因为多数人对于非出于自己的意见通常反对居多，而提出点子的人又非常想“实验”自己的创意，因此容易使讨论陷入人心的攻防而缺乏解决问题的诚意。你应经常问部属如果他觉得这个不好，那怎样才会更好？如果大家都找不出更好的，至少证明这个方法在此时也许是可行的。
三、找可靠的资讯作为佐证(reliable information)：做决定不能靠“我认为”、“我想”，而是要找出证据来降低决策风险。科技的进步使资讯的取得更容易，因此任何决定都要有资料作为证据。
四、取舍(Clear Trade-off)：这一点是决策过程中最难的一件事，企业领导必须认清，资源是有限的，这个资源不只指有形的资产，无形的资源如员工的时间也是，部属花时间做这件事就会没有时间做那件事，因此不能这个想要那个也想要，而是应该思考做这个选择后会失去什么，要用什么方法来弥补，如此才是用最有限的资源创造最大效益的方法。
五、寻找决策逻辑(Logically correct reasoning)：针对各项选择方案进行逻辑分析，为什么最后决定不要A或B或C，理由何在？为什么最后选择D？针对每一个决定再重新分析其利弊得失与可能产生的风险。
六、付诸行动(Commitment to action)：许多老板经常在开完会议取得共识后就采取行动，后来却发现找错了执行的人，事实上要成就一件事必须有3种人，一是出钱者，可能是老板或是股东，第二是出力者，可能是员工或协力厂商，第三是出面者，可能是产业大佬或是人脉关系良好者，一个决策要执行前一定要取得这三者的共识，如果发现在部门中所举行的任何决策会议缺乏以上3种人参与，未来在执行上可能会发生做事的人根本缺乏共识的难题。
以上这6种方法不仅可以作为“事情”的决策，同样也可以应用在“用人”上，我们常觉得选人才就跟挑颜色一样，颜色没有对或不对，只有适合或不适合，现在很多企业用人是先把优秀的人找出来然后放在相应的位子上，其实应该反向思考，先分析这个位子是要解决什么问题？任期应该多久？公司里什么样的人最合适？其长处与短处又是什么？万一出了问题公司能承担吗？如果用这样的逻辑分析，任何职位的安排都不应该只有一个人选，只有谁比较适合而已。
1994年，一个中国管理者在东京IBM亚太总部对着日本员工说：“今后我说的每一句话，每一个决定，你们都可以改，只要你能提出更好的解决方案”，当时，这些日本人用不可思议的眼神看着我这个跨海而来的主管，因为在当时他们的观念里，只要是老板的决定，不管对或错，照做就是了！事实上要在企业里彻底落实这6个架构，领导者要建立一个任何人都可以说服任何人的气候，鼓励员工只要是更接近目标的想法或方法，都可以立即提出来讨论进而修改，而这样的修改或变动是有根据、有目的的，不是因为老板今天的喜恶与明天不同就作改变，也不会因为哪个员工的表现比较好就听谁的，一切按照目标来取舍，也可以让所有的讨论都能有具体的结论并且有效落实执行。
第8章
奶酪与企业战略 作者：付亮
最近一本薄薄的小书引起了大家对奶酪的重视，甚至有人想到了奶妈，确实我到现在也不知道奶酪是什么东西，奶妈虽然知道，但遗憾只有亲妈，没有奶妈。
我认为，奶酪讲的是企业的发展战略和市场定位的问题，随着时常竞争的激烈，我的奶酪也可能被别人动过，拿走；而我即使不愿意，也缺乏进取精神，但为了生存，也不得不动别人的奶酪，问题是一个企业怎样才能从看着自己过去的奶酪，找现在的和将来的奶酪，否则企业可能就要没有奶酪，最终被市场所抛弃。
那么企业如何获得自己的奶酪呢，为了保证企业一直有足够的奶酪，企业应考虑什么问题呢，企业应做些什么工作呢，以下从保守型企业的奶酪、发展型企业的奶酪、进攻型企业的奶酪和撤退型企业的奶酪，四部分分析奶酪和企业发展战略中应注意的问题，希望能对各种企业，尤其是处于快速发展变化中的高新技术企业的决策层有所启发。
保守型企业的奶酪——保守型企业需要处理的最重要的问题有：
1、我过去的奶酪在哪儿
2、我现在的奶酪在哪儿
3、这些奶酪够不够我正常生活的需要
4、这些奶酪为什么是我的
5、我怎样才能吃到这些该属于我的奶酪
6、哪些企业是我的竞争对手，如何不让他们抢走我的奶酪
发展型企业的奶酪——发展型企业希望取得一定的发展，但又不想“虎口夺食”，他们除需要考虑保守型企业需要考虑的问题外，还需要考虑：
1、哪些东西可以成为我的新“奶酪”
2、这些奶酪在哪里，有多少价值
3、如何获得这些奶酪
4、如何让我现有的奶酪更大一点或如何将整个奶酪做得更大，从而我可以得到更多的新奶酪
5、和谁合作，怎么合作，我就可以拿到原来够不到的奶酪
6、为获得这些奶酪，我还需要做些什么准备
进攻型企业的奶酪——进攻型企业比发展型企业需要考虑更多的东西，因为他们不仅需要考虑向一些别人原来也基本上没有顾及到的领域发展，而且需要从竞争对手（包括直接竞争对手、间接竞争对手、替代品竞争对手等）那里夺取更多的奶酪，因此他们需要考虑更多新的问题，这些新的问题包括：
1、我的优势在什么地方，如何在夺取新的奶酪的过程中有效利用
2、新的奶酪在什么领域
3、从谁那里夺取新的奶酪
4、什么时间夺取新的奶酪
5、如何夺取新的奶酪
6、在夺取奶酪过程中我可以利用谁作为盟友
撤退型企业的奶酪——一个企业有的时候手里的奶酪太多了，有的就可能变质，因此在这些奶酪变质前，将部分吃不了或不太好吃、不合口味的奶酪让给需要的人，从而获得更大的别的好处，过得更舒适，也是一个企业需要考虑的。这时就需要考虑许多完全不同问题：
1、我究竟有多少奶酪，不同奶酪给我带来的价值有什么不同
2、我将哪些奶酪作为我现在和将来的生存发展基础最有利
3、我应该放弃哪些奶酪，留下那些
4、我的这些奶酪有多少价值
5、谁最需要我的奶酪并且能给我更多的好处
6、我如何将奶酪换出去在交换过程损失最小
7、将奶酪给谁不会对我剩下的奶酪构成威胁
8、放弃一部分奶酪后，我如何安排，才能过得更好
说了一大堆的奶酪，可以看出企业的产品、市场与奶酪有很多相似的地方，不过作为一个企业的高层经营管理人员，只是简单地分析、回答这些问题是不够的，不同的企业需要在做出决策和制定计划前做更深入的信息分析工作，考虑更多的问题。
一个企业只有居安思危，才可能更好地守住自己的奶酪，发展自己的奶酪，向新的奶酪进攻，并理智地放弃一些奶酪，企业才能活得更好。
第9章
通过组织实现效率——哈林顿•埃默森
哈林顿•埃默森 (1853－1931年)是一位长老会牧师的儿子，他信奉新教的俭朴和节约使用资源的美德。他曾在欧洲各种学校接受过教育。他是为发展中的美国工业找到节省时间和开支方法的新型“效率工程师”的代表人物。埃默森开始是专门为伯林顿铁路公司总经理解决问题的代表，他后来成为圣菲铁路公司的顾问。从1904年开始，埃默森采用了更好的方法，配置了更好的设备，以材料和工具制造为研究重点，同时还建立了个人报酬体系。两年之后，产量提高了57%，成本降低了36%，工人的平均报酬上涨了14.5%。尽管埃默森同加入工会的车间工人之间有一些冲突 (后者在这场斗争中失败了)，但他的方法被赞誉为科学管理也能适用于铁路公司的范例。埃默森正是在他生涯的这个时候认识到了把他的效率概念在铁路之外给以应用的必要性。虽然他从1903年起一直同泰罗通信。但是他的工作同泰罗运动基本上没有任何关系。
埃默森发现，当时整个美国工业体系中普遍存在着浪费和效率低这样两大弊病。他从他自己的经历中知道，铁路修理厂平均只能发挥50%，一些可以防止的劳力和材料的浪费使铁路工业每年损失3亿美元 (所以他做出的一天节省一百万美元的证词被大家广为传播)。效率低的问题不仅仅在铁路部门存在，在制造业、农业和教育部门中也能发现这种现象。在各个国家中，国家的生产率不取决于它的自然资源是丰富还是困乏，而繁荣的原因是“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。美国拥有取得成功所需要的财富资源和激励个人具有获取雄心的因素。这些曾经促使美国发展成为世界上的工业强国，可是由于效率低和资源的浪费，美国正在失去她的优势。埃默森认为，最大的一个问题是缺乏组织。只有通过适当的组织，机器、原料和人的努力才能够被用来提高效率和减少浪费。
直线和参谋组织
泰罗的职能工长主张对埃默森没有吸引力。他同意泰罗的下列看法：参谋人员掌握专门知识是必要的；但是在如何取得这种知识的问题上，他们却有分歧。埃默森在欧洲接受的教育对他是有影响的，他很赞赏冯•莫尔特克将军在组织工作方面做出的努力。这位将军曾经创造出了总参谋的概念，并使普鲁士军队在19世纪中叶成为一台效率极高的机器。总参谋的主张的理论是说：军事努力所必不可少的各个问题都由一位单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家们的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。
直线组织由于是孤立的和无人协助的，因而存在着严重的缺馅。埃默森努力想把这些参谋的原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能处于完全平行的地位，这样，直线的组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益和得到参谋的帮助。每一个公司都要设一位“参谋长”，其下分设四个主要的次参谋小组：第一个负责处理对有关雇员福利的每一件事的有关 “人”、“计划”、“指导”和“建议”的工作；第二个对“结构、机器、工具和其他装备”提出意见；第三个是管理物资的，包括物资的采购、保管、发放和经销；各级组织都可以听到参谋的意见，而建议的内容又主要是关于计划的：“参谋人员的工作不是去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，这样直线组织便可以更有效地工作”。因此，埃默森和泰罗之间的意见有着明显的不同：埃默森不是让一个人对某一个具体的车间职能负责和行使该职能的权力，让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变即保持了拥有专门知识的长处，又排除了使指挥链系发生断裂的短处。
效率的原则
埃默森在成本会计方面还做出了一些其他的贡献，如使用霍尔瑞斯穿孔卡制表机来记录账目以及确定判断工人和车间工作效率的标准等。例如，在成本会计方面，埃默森明确地把历史上的成本会计法（说明性的）和 “新的成本会计法”（在工作开始前就得对成本做出估计）加以区别。他的著作表明，由于做出了上述的区分，使得他成了标准成本会计法的先驱者。他还创立了一种激励制度，该制度规定：工人取得100%的效率（标准时间）可获得20%的奖金；效率若超过100%，工人除了20%的奖金外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬。例如，效率达到100%时，每一美元的工资可得20分奖金，效率达到120% 时，每一美元的工资的奖金为40分，效率为140%时，每一美元的奖金则为60分。
埃默森对效率工作的研究在某种程度上被泰罗制所遮盖，其部分是由于那次铁路运费的听证会造成的。埃默森当时是证人之一，他对铁路效率的研究被刘易斯•布兰代尔用来说明：如果铁路公司实行了新的被称为“科学管理”的方法的话，那么公司就不需要增加运费。在那次听证会后，埃默森发表了他的“十二个效率原则”的著作，这本书成了管理思想史上的又一里程碑。该书对每一个原则都用一章的篇幅来加以说明。概括起来说：前五个原则是关于人员关系的，后七个原则是关于方法、体制系统的。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，同时通过相互配合从而形成建立管理体系的基础。在序言中，埃默森陈述了他的基本前提：
创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的不是劳动力，不是资本，也不是土地。创造财富的是思想，现在所需要的是更丰富的思想——更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量所需要的劳动力、资本和土地。
现代作家中没有哪一位能中肯地描绘出当今世界性组织所面临的挑战。对埃默森来说，思想是起主导作用的力量，而且必须把这个力量集中用于消除浪费和创造一个具有更高效率的工业体系。原则是实现这个目标的手段，而所有的原则是以直线—参谋为形式的组织为基础的，因为埃默森认为，不完善的组织形式是工业中的钩虫病。第一个原则就是“十分明确的理想”。这个原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且“齐心协力”来实现它。埃默森没有像现代作家那样使用“目标”这个词。但是，“理想”这个词的含义基本上同目标是一样的。他希望减少由于人们互不理解和（或者）对共同目标的看法不一致而产生的组织内部的冲突、意向不清、反复无常以及漫无目的的现象。第二个原则是“常识”，这个原则劝告管理人员从更广泛的角度来看待问题以及他们与别人的关系，并努力随时寻求获得专门知识和听取意见。例如，有献身精神的雇员可以参与决策。第三，“有能力的顾问” 同第二个原则有关，因为这涉及到建立一支有能力的参谋大军的问题。“纪律”是第四个原则，这一条为服从和遵守组织规章提供了依据。这一原则是另外十一条原则的基础，并使组织成为一个有组织的系统而不是无政府主义的机构。第五个原则也是有关人的最后一条原则是 “待人公平”。“待人公平”这一条取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公正和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。
关于方法的七个原则主要是指技术问题的，而且都是不解自明的：“可靠、迅速、精确和经常的记录”（情报和会计制度）；“派遣”（工作的计划和程序）；“标准化的条件”；“标准化的操作”；“标准做法的书面说明书”以及“效率报酬”（激励计划）。每一个原则都是以埃默森做顾问时取得的经验中的许多实例来充分加以说明的，而且也是对他的制度做出的详尽（尽管经常是冗长的）说明。
哈林顿•埃默森在他的一生中是享有盛名的，他的咨询公司至今仍在营业。他曾在众院委员会上就泰罗制和其他效率制度作过证，他曾在胡佛委员会(该会出版了《除工业中的浪费》书)中任专家，他帮助建立了效率协会(1912年)，他利用创造咨询管理工程师协会(1933年)，试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来。哈林顿•埃默森是传播效率主义的一位先驱者。
正式组织:理论和结构
巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”他认为，这个定义适用于各种形式的组织：军事的、兄弟会的、宗教的、学术性的、工商业的以及其他的。各种组织之间的差异在于：它们的物质环境和社会环境，它们所包含的人员的数量和种类，以及成员对组织作出贡献的基础。组织由进行协作活动的人组成，并因而成为一个系统。对这个系统，要“作为一个整体来对待，因为其中每一个部分都同其他部分明显地相关”。存在着各种级别的系统，从公司中的各个部门或子系统，直到由许多系统组成的整个社会。不管所分析的系统是哪一级别的，全都包含着三种普遍的要素(1)协作的意愿；(2)共同的目标；以及(3)信息交流。
如上述定义所示，一个组织不可能没有人。按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织的不可缺少的、第一项的普遍要素，“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化”。人们必须愿意为一个系统的目标做出贡献；但这种意愿的强度和时间安排却是变动的，因为它是以组织成员所感受或预计的满足或不满足为基础的。个人参加这一系统而不参加其他的系统，就是做出了一些牺牲。组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”的综合后果，对来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合后果。其净结果是主观的，而且在很大程度上是个人的，这就是巴纳德所说的组织成为有效率的需要。意愿的获得包含“刺激的经济学”，而后者由两个部分所组成：(1)提供客观的刺激；以及 (2)通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（金钱），也可以是非物质的（地位、权力等）或社会性的（社会和谐、参与决策等）。巴纳德强调个人动机的主观性，从而回避了这些刺激中哪个更有效力（或更有效率）这个问题。说服或改变个人态度是一种主观的刺激方法，它企图通过教导、例如建议等来制约个人的动机。用来培育协作精神的不是强制，而是思想的反复灌输。属于这一范畴的有号召忠诚、团结精神、对组织目标的信仰以及其他抽象概念。
共同的目标是第二个普遍要素，是协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解所要求于他们的是怎样的努力以及协作的结果能使他们得到些什么满足，就不可能诱导出协作意愿来。经理人员必须对组织成员反复灌输组织的共同目标或目的。对组织成员个人来说，组织的共同目标不一定是一种目的。但必须使他们看到这种共同目的对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。
使这两个普遍因素成为动态因素的是信息交流。所有的活动称以信息交流为依据。巴纳德制定了一些“原则”：(1)“信息交流的渠道要为组织成员所明确了解”；(2)“客观的权威要求对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道”，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；以及 (3)“信息交流的线路必须尽可能地直接或短捷”，以便加快信息交流的速度并减少通过多渠道传递而造成的错误。巴纳德还制定了其他原则，但就是这些已足够表明他对信息交流的重视。考虑到他所从事的职业，他这样做完全是在意料之中的。对正式组织中这三种普遍要素的确定，导致巴纳德去探求“非正式组织”中的普遍原理。他把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用”。非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：(1)信息交流；(2)通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；以及(3)维护个人品德和自尊心的感觉。这些职能是普遍存在的，并使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。
博学的经理人员——切斯特•I•巴纳德
切斯特•欧文•巴纳德是一位未在学术界担任过职务的组织社会学家。他于1886年生于美国马萨诸塞州马尔登那个地方。他生动地体现了小霍雷肖•艾尔杰所描述的田庄小孩发迹的故事。他由一笔助学金资助而在哈佛大学读书，并替别人调准钢琴和参加一个小的舞曲乐队来补充自己的收入。他在哈佛大学学习经济学，以三年时间 (1906－1909年)完成了课程要求，但由于缺少一门实验学科而未能获得学位。即使没有学士学位，但由于他在对组织的性质和目的方面有很好的理解，所以在一生中曾经得过七个荣誉博士的学位。巴纳德在1909年进入美国电话电报公司的统计部门，并于1927年成为新泽西贝尔公司的总经理。他对组织工作的无穷热情导致他自愿参加其他许多组织的工作，例如：他帮助戴维•利连索尔制定原子能委员会的政策，并为以下机构服务过：新泽西紧急救济署、新泽西教养院、联合服务组织（担任过三年主席）、洛克菲勒基金会（担任过四年主席），并且是新泽西巴赫协会的主席。巴纳德是一位自学成才的学者，他把维尔弗雷多•帕雷托 (他从法文看过其著作)、库尔特•卢因、马克斯•韦伯（他从德文阅读其著作）的理论和艾尔弗雷德•诺思•怀特黑德的哲学首先应用于作为协作系统的组织的深入分析之中。到他1961年去世时，这个哈佛大学的中途退学者已在历史上获得一个管理学者的地位。
第10章
古典原理及最佳方法
乔治•隆巴德(1971)强调，美国社会在20年代开始发生根本性的变化。在此之前，人们似乎满足于一些武断而绝对的规定。那时的情况要简单得多，人们愿意接受传统的说法
和解释。一些荒诞的说法就像科学一样，被用来帮助人们理解发生的事件，认识周围环境的事物。如果科学难以做出解释，那么，有神话也就够了。
近来，人们对那些简单而具有普遍意义的、有时是武断的价值准则不太感兴趣了。伦理学中的问题更趋向于"看情况而定"。事实上，在主张看情况而定的理论家们看来，有些事情在这种情况下你是对的，但这并不意味着在另一种情况下你也是对的。就是在医学、神学和教育学当中，也并非所有的人都对历史问题采取绝对主义的态度。正如隆巴德所指出的那样，管理学中的环境决定论出现在后工业社会并不为怪。第一次世界大战、大萧条以及前所未有的技术进步都对变革提出了要求。然而，在我们触及这些变革之前，我们应当看一看古典组织设计理论的规定。这些规定代表着看问题的一种可靠的方法，但却常常无力对现实做出解释。
古典的组织设计理论 当今在管理实践中运用的古典组织设计理论开始于科学管理时期，并且一直持续发展到现在。很显然，我们没有必要回顾所有早期作者提出的原理。然而，我们应当就其中几个重要的作者进行考察。
前面已经介绍过了，有好几位作者曾大谈设计讲效率、讲实效的组织的最佳方法。法约尔(1949)的一些组织概念颇为流行，其中包括统一指挥、指示一致、集中化、梯状链等等，尽管从科学角度称它们为原理从未真正使他舒服过。穆尼和赖利的胆子要大一些，其《迈向工业》(1931)的修订版易名为《组织原理》(1932)。在第二个版本中，他们讨论了四条基本原理：协调的、等级、功能和"功能主义的参谋制"。协调原理，前面已经提到，乃是第一原理，"包含了所有其他原理"。这条原理陈述道：协调是对群体努力的有序安排，使其步调一致，为实现共同的目标而奋斗。协调"造就了组织"，其领导者只是领导其成员而已。穆尼和赖利把它看成一切原理的基础，而法约尔则认为协调还有其他功能。协调始于上层，然后至下而遍及整个组织。于是产生了等级原理。根据等级原理，管理者的权威和职责在全组织自上而下被分成不同的等级。职务的划分不是根据工作，而是根据各个管理者的权威和责任。结果便出现了一个权威等级，或称纵向劳动分工。
工作的横向分工把工作分成不同的任务，它遵循功能原理。个体责任的分工使成员明白他们将发挥的作用，有助于他们认清自己的工作与其他人的工作之间的关系，以及与组织的最终目标的联系。
第四个原理被称作"功能主义的参谋制"。古典组织设计对参谋的思想倾注了大量的关注。组织中的参谋人员的作用是向一线部门提出建议或劝导，为部门经理们提供实用的、富有创造性的思想。然而，参谋成员只应行使出好主意的权威，而不能代替专业部门的指挥。
迈向行政管理科学 除了上面我们提到的作者之外，还有一些其他对组织理论有贡献的人，他们是卢瑟•古利克和林德尔•E威克。古利克生于1892年，1923－1961年期间担任公共行政研究院院长，曾任世界卫生组织、联合国和联合国教科文组织等组织的国际顾问。古利克在许多重要的政府部门供过职，他是军工生产部、美国驻莫斯科、波茨坦、东京和马尼拉的战争赔偿机构以及总统委员会负责行政管理方面的官员。他最有名的著作是他与林德尔•E威克合编的《管理科学论文集汇》，该书收入众多古典管理学知名撰稿人的文章。
这部一卷本的集子对一些古典组织理论家的观点作了最全面的陈述。该书与穆尼和赖利的看法一样，认为协调是驾驭一切的原理，组织则是达到协调的重要途径。由于工作的专业化，组织必须提供一个机构来协调各个组织单位。只有在某个具体的组织原则得到充分体现的时候，才能够达到最有效的协调。例如，一位上司的原则强化了命令统一性思想。没有人愿意在同一个时候拥有几个老板。另外，管理幅度或者说某人能够有效管理的人数也必须做出规定。厄威克(1944)认为，在工作相互关联的人群中所控制的人数不应超过5－6人。但是，通过设置"助理"后，管理的范围可以扩大。
按照古利克的观点，采用有专长的参谋可以提高管理工作的技术效率。当然也应该看到，有专长的参谋人员就其本质来说，思路狭窄，缺乏远见。所以，要充分地认识到参谋的局限性，不能允许他们拥有不适当的权威。例如公司里的法律顾问，其作用仅限于在法律事务方面提供专门建议，而不能进行决策。越来越多的工业管理部门时常出现一种参谋拥有的权威过大的危险倾向，但是最终负责管理行为的应当是直接管理的决策人。
该《论文集》最精彩的部分之一是关于不同部门中的垂直组织和水平组织的论述。据称，部门的垂直分工涉及组织的目的，而水平分工则是根据为实现这个目的所必要的程序来设计的。例如，IBM公司的目的就是提供与信息管理有关的市场产品和服务。然而，实现这个目的或任务的程序则需要一大串单位，诸如生产、销售、系统设计、人事部门等等。管理者所面临的挑战乃是，怎样把这个"紊乱的组织"编织起来，使目的和程序共同为组织的整体利益服务。
古典概念的总结 由于泰勒、法约尔、穆尼和赖利以及其他人的辛勤奉献，在古典组织设计理论逐渐形成了几个重要的基础性概念，主要包括：
1、工作的分工或劳动的专业化。 这个概念的重要性前面已经详细讨论过，它是最具根本性的基础概念之一。当它用于组织的垂直分工时，便涉及到权威等级；当它用于组织的水平分工时，则涉及到功能或任务。如果说对权威和责任的关注已经介绍过了，下面就该轮到等级原理了。
2、部门化。组织应根据自身的功能和其他因素灵活划分部门。功能性部门如生产、市场和财务等部门宜向经营的某些方面倾斜，这样做可以有效地完成组织的任务。部门设置应根据所服务的顾客或消费者的需要进行。道尔化学制品公司的组织就体现了这种思想：一个部负责提供家庭用户的擦洗剂，另一个部负责工业用户的氯气。部门设置也可以根据美国国内和世界范围内的地理区域来进行(古利克和厄威克，1947)。对于多国公司来说，按区域划分部门显得尤为重要。
3、管理幅度。一个管理者适宜管理多少人？这是古典组织设计理论中反复讨论的题目。前面已经指出，E威克认为，只能是5－6人，其他人则认为可达10－12人。在古典管理思想的发展过程中，这个题目的讨论一直具有重要意义。
4、统一指挥。古利克叫做一个上司，而法约尔用的则是统一指挥。两种说法的意思都是指，一个人在任何时候都只能有一个老板。否则一个系统的设计就会冒协调失效的风险。关于这条原理以及违反这个概念的事例本章稍后将进一步加以讨论。
其他的原则如目标的一致性将放在目标制定的一章讨论，有些如放权以及组织的集中化与分散化的有关题目前面已经详细考察过了。不管这些概念和原理的准确数目有多少，有一点要特别注意，古典作者们试图提出一种精确的、合理的和可靠的组织观点。然而，他们这样做的时候，问题也就跟着出现了。
原理还是格言？ 原理和标准的概念指明了行动方同，这就意味着要按一个固定模式来办事。当这种讨论所产生的答案是肯定的时候，便极大地限制了我们对规范的组织理论框架内出现的逻辑与连续性问题进行调和的能力。
西蒙(1946)对古典理论中的四个基本概念持批评态度。按照他的分析，这些概念没有一个称得上"完善"二字。西蒙发现，并没有什么确定不变的原则，而是"有好几种互不相关的原则显然同样适用于管理领域"(第66页)。安德森和邓肖(1977)也对牵涉到行政原理的悖论进行了类似的分析。有一种观点认为，在许多情况下，如果不是大多数情况下的话，以某种独特方式出现的随机因素使我们所熟习的这些原理的运用变得复杂化了。为此，绝对论的趋向以及最佳方法的探求就被相对论的(用隆巴德的术语)或环境决定论的组织设计观所取代了。
矩阵管理：我们这个时代的组织
像美国航空航天局、蒙桑托和大通曼哈顿银行这样一些组织都发现，传统的、功能型的金字塔式的组织结构不能满足它们试图达到的各项目标。有时候，出于环境的需要，得把资源集中起来，解决某个一次性出现的问题，或者为了完成某个特定的方案，需要把资源以独特的方式组合起来。另外一些时候，则要采用项目管理或矩阵组织才能奏效。
这种特殊的组织通过在传统的等级制度之外建立专门的项目而形成矩阵结构。比如美国航空航天局的阿波罗登月计划就是一例，为了完成这项计划，走马上任的项目负责人有权从各个功能性部门抽调所需的资源。由任命项目负责人而出现的二维权威乃是向矩阵结构迈出的第一步。在等级制度中，权威是自上而下的，而现在，负责人有权对项目行使功能性的权威。于是，我们就有了权威的二维流动，这就是提出矩阵组织这个术语的理由。这种权威的二维流动明显违背了梯状链和统一指挥原理(塞尔斯和钱德勒，1971)。
尽管这种复杂的权威流动要冒很大的风险，有可能导致不稳定和混乱，但是，项目结构所获得的收益则是功能性的组织安排所做不到的。围绕着项目而建立的组织在项目完成后又可以解散。从这个意义上说，它在功能上和战略上都拥有巨大的灵活性。只有当一个短期性项目由于各种原因需要长期存在，并且在这段相对长的时间内项目的管理要求更高的灵活性的时候，一个完整的矩阵组织才能形成(大卫和劳伦斯，1977)。矩阵结构对于应付环境的需要非常有用，因此，很适合高技术的组织。项目的成员可以借此大显身手，同时对于项目负责人也是一个严峻的考验。许多问题本身的特点需要有相应的对策，这就便项目，矩阵的组织设计对于应付动态的环境需要具有特殊的价值。
第11章
人力资源管理简介：
人力资源的招募、选择、训练和管理有着一部曲折多变的历史。通常被称为人员管理或人事管理的这一管理职能，其重要性随着时间的推移而日益增加。早期工厂体制在以下这几个方面面临着各种各样的问题：把农业劳动力吸引到工厂中去，教给他们工业文明的技能，把他们的行为保持在正确、有利的范围之内，并且要培养出值得信赖的拿工资的管理人员。多年来，人事职能都是直线管理人员的职责。19世纪末，在美国开始了一项福利—工业改善运动，这表明在具有进步思想的雇主眼里已经看到了人力资源的重要性。
明斯特贝格的工业心理学是基于科学管理的伦理观产生的，首先它试图为人事管理确定一个科学基础；这是同不讲科学的人员选择法的首次决裂，也是对心理物理变量的首次探索。泰罗要找的是 "头等的工人";而明斯特贝格则试图通过测验和实验研究把工人安排于恰当的工作岗位上，使得人尽其才。职业指导是工业心理学的早期主题，而人事测试在第一次世界大战后的年代颇为盛行。逐渐地，人被看作是企业的一项有价值的资产，这一观念通过亨利•福特的"社会部"这样的人事部门获得了更为广泛的认可。员工代表计划变成了让工人参与影响其福利决策的普遍方法。类似的方式还有工会——管理合作计划的建立。
在管理资源方面，早期的企业家要找的是值得信赖而又稳健的人，这种人从体力、社会能力到其他个人品行方面都会引导企业走向成功。这种以个人品质为依据的管理人员选择概念在很长时间占据着统治地位。除了实际的经验之外，泰罗不相信哪所学校能培养出管理人员。法约尔与个人品质——经验方法作了重大决裂，认为管理技能可以在学校中传授。然而，没有几所商学院，大家的普遍看法还是认为由久经考验的管理人员带徒弟是培养管理人员的最好方法。正是在科学管理时期，商学院才开始教授管理学，渐渐地，由其培养出的学生成为了工业人才日益重要的来源。现代所流行的"人力资源管理"的术语表明了对人事管理更具战略性的观点。将来的职工队伍将更具多样性、更富裕、闲暇时间更多，受教育程度更高。随着经济政治环境的变化，工会的权力将起伏不定。未来人力资源管理的大部分问题将在社会价值和政治需要方面。现代存在许多有关职工健康和安全、同工同酬、公平雇佣机会、赞成的行动计划、职工退休收入保障和其他一些人事问题。将会有更多的社会压力和法律条令影响到人力资源管理。今天的管理人员发现他们的行动愈来愈受文牍主义的束缚，不幸的是，未来可能更会如此。
第12章
组织文化
文化，即文明演化。很显然，文化是个历史概念。文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。这便是企业文化。
企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。就像个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！
企业文化是一种潜在的力量。这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。企业领导者可以提出沟通议题也可以不必提议而由成员们就最关心的问题发表见解，最后由企业代表（组织首脑）将这些见解集纳归整、加工处理。内沟通的主题可以是这样的目标：①企业是干什么的；②员工是干什么的；③领导为什么要用我？④我为什么要到这个组织？⑤我在组织中是什么角色？作用是否不可取代？我发挥的作用是否为积极的并且为这个组织知晓等等。其二是外沟通，这里先要明确一下，沟通的内涵并不仅限于面对面地用语言对话。事实上，凡是达到信息传递目的，都可谓之沟通。组织成员的外沟通就是代表了这种内涵，除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止，仪容仪表，待人接物，品质修养，关注外界，要求自身等诸多方面，无一不在无声地告诉别人：自己是干什么工作的，干什么层次的工作，工作满意不满意。这些信息传递使得外界不是从广告而是从更直接、更真实、更可靠的方面解知了该企业组织的生存和发展状况。而同样地，组织成员无从关心组织生存，建议和意见没有人理采，只能当机器人一样不假思索地完成任务而无需有什么想法，凡此种种，乃企业发展之败笔，企业文化建树之败笔！
没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。
认识了企业文化的意义，我想大家最关心的问题不外两个：
1、企业文化如何对企业施加积极影响？
2、企业文化如何建树？
对于这两个问题的阐述，学者们可以单立成书，文辞甚繁，我在此仅就一些对企业文化建树和影响有制约性意义的核心问题做一说明。
首先，对企业施以积极影响。我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和招引其个体成员齐思一律地沿着一个方向，一个终极目标进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“志使命”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可缺，都十分有用，但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，也因其没有固定成模操守，故而难度系数大一些。然而无数的企业组织社会实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了导致局面性问题迎韧化解的作用。我们都曾记得，在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段。最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证，后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理上疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大，到现代企业竞争阶段，业主们又翻然醒悟，组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。这个认识经历花了几百年，它是阵阵巨痛反思与经验教训总结的结果。从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济社会效益的核心正是由硬的制度管束逐步让位于软的文化影响。我们不难理解，当我们自己的生存状态和发展愿望受到寄身组织的真诚关注，当我们个体的孤立思想被先进而优秀的组织文化招引和融合并给予更大释放空间，我们还有什么理由不把自己最细致的心思化为种种作业能力去报答这种良好的归属呢？而这个，就正是企业文化生力的基点。
其次，是企业文化建树的方法和策略。这里我首先声明，企业文化建树绝不是请个什么专家大师来培训讲解，那样企业文化就会变成校园文化，而大家都清楚校园文化是不具备生产能力、甚至连影响生产的能力也不存在（这里并没有否定校园文化的意思，只是校园文化自有其它价值体现）。我以为企业文化的建树，首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。在这个过程中应特别注意集思广议，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与。这样强调的好处有二：一是最大限度地发扬了集体智慧、以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用；二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样便于确定后的组织文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强；第二，须是企业领袖怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体智慧互动的结晶（企业文化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。让组织成员感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。事实证明，企业领袖，尤其是现代型绩优企业的领袖都是受员工爱戴和尊敬的。如果领导都如此重视，下属定是大受感染，学习气氛日盛。这里需提醒的是，国内许多企业主思想不大气，不正气，不成熟，带着幼稚病，分不清企业经营何为主何为次，哪是虚哪是实。企业一做大，领导被众多商家的利欲缠身，再加上受浮华风气影响，往往不由自主地失去了真实的创业者的身份，只重外面，不重里面。致使企业员工对企业组织的发展前途失去信心。实际上，在企业文化方面的重视和投入才是真实的。只有这个才会积蓄潜力。因此，我十分赞赏那些拒不接待外来采访者，只关心组织成员满意状况的企业业主。我相信，这样的老板只要张起大帆，组织成员就会汇成风力直冲大帆，推动企业航船破浪前行，抵岸成功将是自然而然，情理之中。
第三是择专组人力对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集合思想进行二次修正、二次推行，如此往复，日臻完善。这里又有一点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。因为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出自己发展企业点、线、面、体的宝贵意见。我想，只要以上三方面的执行到位，做的扎实，企业文化必然顺利建树确立，而且必然不同凡响，必然文而有力！
企业文化建树说其复杂实不简单，然说其简单也并不难成。关键是要认准一个理，抓住一条线，坚持一颗心。这一个理是：组织文化成功依赖组织群力；一条线是：沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底；一颗心是：对自己的职员（“自家人”）常施以爱心。诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！
第13章
关于领导：
1、领导的任务
我们已探讨了她的哲学的两个方面:(1)通过利益的结合来减少冲突；以及(2)服从情景规律的必然推论。她的哲学的第三个方面涉及确立一种通过协作和控制的努力来达到目标所必须的心理过程。福利特的控制观点反映她有关处理整体和全部情景以达到统一性的完形心理学。除非在某种情景中的所有要素、材料和人之间存在着统一和合作，否则，控制是不可能实现的。如果不能使利益一致，任何情景都将失去控制。控制的基础在于那些认识到共同利益并控制其工作，使之符合于目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。经理所控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系；不是个人而是情景，而其结果则是整个情景的一个有生产性的结构。如何达到这种结构呢，玛丽•帕克•福利特提出一种控制的新哲学，(1)是“由事实控制而不是由人控制”，以及 (2)是 “相互关联的控制”而不是“上面加给的控制”。每一种情景都能产生它自己的控制，因为正是情景的事实以及情景中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了，以致不能由最高层集中控制而有效地发挥作用；所以，必须在组织机构中的许多点把控制集合起来或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。福利特认为这种协调就是：
1、作为一种情景中全部因素交互相关的协调。
2、由全部有关负责人员直接接触的协调。
3、在早期阶段的协调。
4、作为一种连续过程的协调。
这些，被认为是“组织的四项基本原则”，并包含着这样的结论:要对组织进行控制，因为组织和协调的目的是保证有控制地实现任务。协调为了达到统一，而统一就是控制。作为一个例子，福利特小姐举出了这个由来已久的矛盾：采购部门想降低采购材料的成本，而生产经理坚持要用较好的材料生产。如果他们遵循早期协调和连续协调的原则，每一方面都能够看到对方的问题，并转而寻求或开发一种能满足他们双方要求的材料。没有一方会牺牲自己的目标，而能为他们自己的特殊部门、为了公司、为了消费者或公众而达到统一。这种利益的统一就是通过协调的自我管理而达到结合。
福利特小姐企业哲学的最后一个方面涉及使她的系统行动起来的领导方式。领导不再以权力为基础，而是以在情景的相互联系中领导者与被领导者的相互影响力基础。领导的首要任务是确定组织的目的；领导者应该：
使其同事认识到，所要达到的不是他个人的目的，而是由团体的愿望和活动所产生的共同的目的。最好的领导者并不要求人们为他服务，而是为共同的目的服务。最好的领导者并没有随从者，而只有同他一起工作的男人和女人。
公司的目的要同个人目的和团体目的结合起来，而这就要求经理有最高的领导能力。领导者所依靠的并不是命令和服从，而是协调、确定目的和鼓励人们对情景规律做出反应的技能。福利特小姐认识到，单只提倡并不能实现这种新式的领导，所以提出就以下方面对经理人员进行培训：(1)在做出物质方面和人群方面的决策时应更具有科学性；科学和服务精神的结合导致一种管理的"职业"，它利用知识来为别人服务。对于那些向往成为经理的人，她提出以下的忠告：
人们必须像对待其他任何一种职业那样严肃地来对待这种职业。他们必须认识到，正如同所有的专门家一样，他们承担着重大的责任，他们在一个巨大的社会的众多职能中承担着一种创造性的职能，一种我认为只有经过训练并有纪律的人才能在将来成功地承担的职能。
服务的概念并不是用来代替利润的动机，而是结合于一个更广泛的职业动机之中：
我们为利润、为服务、为我们自己的发展、为创造某种事物的爱好而工作。的确，在任何一个时刻，我们之中的绝大多数并不是直接地或立即地为这些事情中的任何一件而工作，而是以尽可能好的方式把手头的工作做好。……再回过头来讲专门家，正是在这点上，难道我们不能向他们学习一些东西吗?专门家并没有放弃金钱动机。不管你曾经多么经常地看到有关他们放弃了金钱动机的叙述。……专门家对于大笔收入也是相当向往的；但他们还有其他的动机，而且他们常常愿意为了这些其他事情而牺牲相当多的收入。在我们的内心深处，我们全都希望生活得丰裕些。我们可以纯洁和提高我们的愿望，我们可以增加它们，但遏止愿望并不会造成个人和社会的进步。
2、何谓领导？
为了把握这个概念，领导可以被看成是把人力资源朝着组织目标指引的一种包含一切的职能。多年来，这一职能被贴上了多种标签:企业家的职权、监督、指挥、命令、激励等等。因此，领导同领导者和管理者必须具备的以及他们用于激励人们的技能或品质的各种概念是密切相关的。在早期组织中，领导职能通常属于最长者、最强者、最善表达的人；或者常常以国王的神授权力这样的宗教概念为依据。因此，领导常常被看作是一种习惯和传统的职能，或者在许多情况下，被视为是领导者个人品质的职能。激励概念是很罕见的，人们是以传统为依据来履行职业与社会职责。个人在这个世界上除了生存之外，不该再有什么愿望。以霍布斯和马基雅维利为代表的关于领导的命令哲学，为了使缺乏理性的个体各安天命，进一步深化了集中控制的观念。文化的复兴使人类摆脱了这些传统的、以命令为基础的概念，并把人在这个世界上的成就作为新的重点加以强调。
早期的企业家是通过其调动资本的权力以及把资本转化为生产性企业的能力与热情而取得领导与职位的。在工厂体制下，规模经济效益的压力很快就迫使企业家去聘用领工资的下级管理人员，这在发现和培养人才以及激励管理业绩方面带来了一系列问题。计件工资制是胡萝卜，惩罚性罚款是大棒，工厂所有者与教会人士结合起来，试图培养出一种工厂的"精神气质"。
随着美国工业的成长和领薪金的、非所有者性质的职业管理人员的持续增长，科学管理时代来到了，在这一时代人们把领导看作是知识的职能。技术专家是最佳领导者，而泰罗的职能工长概念试图为工人提供专业化的监督。甘特所想象的是由产业工程师组成的精英领导。那个时期的工厂精神气质是 "精神革命"，这是建立在这样的前提基础上的，"即工人和管理人员会觉得效率和生产率的提高对双方都有利，因为那会使得工资提高而成本降低。当时正是边缘的功利主义时期，经纪人概念是符合于个人依据其努力而获得报酬这一文化环境的。但是在科学管理运动内部，也存在着超出经济收益范围以外的激励概念。甘特认识到了士气和团队精神的重要性；泰罗告诫领导要了解工人，建立一种符合人性的而不是非人性的制度，而莉莲•吉尔布雷思则认识到了心理因素对工作的影响。
社会人概念的根源可以追溯到早期的社会学家以及怀廷•威廉的著作。当时，个人成就激励的伦理观点有所下降而人主要是社会动物的思想有所上升。作为激励手段，金钱并没有被放弃，而仅仅是被视为影响人的表现的因素之一。人际关系学家试图通过建立团体的稳定性以及培养管理者/领导者的社会技能来克服产业化带来的问题。参与式的、民主式的领导方法开始流行，人际关系技巧得到了培养，而敏锐的、有社会技能的领导者被认为是最好的领导者。在俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究中，领导职能带有一种由情境决定的味道，它降低了领导者个人品质的重要性而强调领导者和被领导者在具体情境中的相互影响。
现代又发生了另一次转变，人们认为激励存在于挑战、责任以及具有自我实现意义的工作本身。人们在预期、公平、路径——目标理论、系统四方式以及弗雷德•菲德勒的权变模式中找寻着培养领导的答案。现代所要求的技能组合包括选择适当的风格去适应工作结构、地位权力以及领导者——成员的关系。个人崇拜又出现了，紧随其后的是授权于他人的变化了的领导。
过去有关领导和激励的概念发生了显著的变化。随着环境条件的变化，我们有关人与组织行为的假设也改变了，变得更易于理解了。未来会是怎样呢？理所当然，一个更为发达的技术社会要求各种各样具有较高的教育和技术层次的专家。与这些受过良好教育的专家打交道，管理人员越来越需要让工作本身对他们而言有意义。此外，所有层次的工作人员在文化上将更加体视多样性特征；这种情况使得领导的角色更为复杂，从而要求他们接受更多的教育，在处理人的差异时更为敏感。
未来的管理教育必须成为终生训练，在管理人员获得了大学的学士学位之后，这一训练将通过一系列的研究生班或实践经验继续下去，使得管理人员对其知识与技能加以重组，或保持当前水平。尽管商学院更喜欢培养专门人才，但未来所需的是能够把各种专家按生产方式组织起来的通才，未来的管理者将更倾向于团队工作，向往一种能使他们具备创造性和合作性的氛围。另一个变化是由于目前商学院毕业的妇女人数的增加造成的。21世纪的管理者队伍将由80年代和90年代毕业于商学院的人组成，据预测这些管理者中将有一半是女性。组织的这种女性化有可能要求它更有教养而较少竞争性，更为热情而不再那么生硬。
3、领导方式：人与生产的结合
库尔特•卢因作为一位逃离纳粹德国的德国犹太人的经历毋庸置疑地影响了他对于民主型和独裁型领导者及其对团体社交氛围影响的看法。卢因的著作列举了这一时期赞成参与和反对独裁的文学兴起。其他这类的人物还有T•W•阿杜诺及其同事。他们在1950年的《专权的个性》一书中对领导方式的文献做出了重大的影响。这部受到纳粹主义和法西斯主义影响的巨帙著作试图把个性结构同领导方式、拥护方式、道德、偏见和政治联系起来。作为本书的二个部分而被制定的F尺度(“法西斯尺度”)将成为分析领导方式以及追随者对领导者喜爱程度的两种工具。"
可是，以经验为依据的研究开始对这些有关领导方式的个人"品质"和单一方面的观点提出挑战。早于1945年，密歇根大学的社会研究院在伦西斯•利克特的领导下，就开始在各种不同的组织中进行一系列的实验研究。以便确定什么样的组织结构和领导原则及领导方法能导致最高的生产率、最低的缺勤率、最小的职工离职率和最大的工作满足。经过一段时间的研究以后，他们认为有两种不同"倾向性"的领导方式:(1)以职工为中心的领导方式，其监督人员强调的是工作中的人际关系；(2)以生产为中心的领导方式，其监督人员强调的是生产，对工作的技术方面更为关心。密歇根研究发现，拟职工为中心的领导方式配合以比较 "一般"而不是 "严密"的监督，能导致更高的生产率、更强的团体团结性、更高的士气、更少的工人不安以及更低的工人离职率；监督人员可以通过培养一种协作精神，对工人显示更多的关心，从严密的、生产倾向性的领导方式改为较松弛的、以职工为中心的、支持型的领导方式而获得较高的生产率。
与密歇根研究的同一时期，俄亥俄州立大学企业研究所开始了一系列的调查研究，其结果是制定了一种 "情景"领导方法。研究力量的核心是拉尔夫•M•斯托格迪尔 (1904－1978年)和卡罗尔•LL沙特尔两位教授，并有许多人加以协助。他们对领导者及其同团体的相互作用进行分析。研究者以社会成员心理测试技术为重要工具，探讨在各种团体情景中成员对组织的感觉、地位、团体工作成绩的衡量、团体的特点，以及有效的领导者行为。俄亥俄州立大学的发现提出了一种领导方式的双因素观点。这两个因素是:(1)"主动结构"方面，领导者在其中推进团体的工作目标；（2）"体谅"方面，其重点在于成员的需要和人际关系，"虽然密歇根和俄亥俄州立大学的研究使用了不同的术语，但各自都开发了一个两两领导行为的矩阵。两者都认为领导行为有两个方面。一个方面是以生产为中心的、主动结构 (以工作为中心)的轴线；另一个方面是以职工为中心的、体谅 (以人际关系为中心)的轴线。这两个方面并不是互相排斥的，即领导者可以把高度的主动结构同高度的体谅结合起来。对领导方式理解的进步，表现在把每一种领导情景看成是一种领导者及其团体相互作用的情景。在每一情景中不是只有一种能获得最好结果的方式而是有许多方面。
简而言之，关于人和组织的微观方面可以被描述为产生和扩展了对于工业行为的重大研究。重点强调了组织中的人、社会激励、重新设计组织的任务以使工人们产生更多的满足、参与决策的制定，以及将人与生产结合在一起的一种领导方式。
4、关于领导人的品质问题：
巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。他提出作为领导人应该具备的基本品质是:1、活力和忍耐力；2、当机立断；3、循循善诱；4、责任心；5、智力。
(一)活力和忍耐力
这是领导者应具备的基本品质。活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少活力——充沛的精力，机警的头脑，能动精神或忍耐力。反之，有的人健康不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要品质，其理由是显而易见的：第一，这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。墨索里尼致法西斯敬礼时表现的巨大热情，希特勒富有煽动性的激烈演说，西奥多•罗斯福总统的艰苦奋斗精神，以及富兰克林•罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力，都曾对公众产生极大的吸引力和影响。第三，领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。缺少活力和忍耐力将意味着领导的中断。
(二)当机立断
做出决定的能力是领导的重要因素。决断有时被看作是不恰当地使用权威，甚至与滥用权威相提并论，这是错误的。领导需要及时做出正确的决断。犹豫不决，丧失时机，一环失灵，会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。
(三)循循善诱
要说服人首先要有了解人的本事。这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分的发挥。
(四)责任心
责任心是领导人应具有的基本的、重要的品质。领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。
(五)智力
巴纳德有意识地把智力放在领导诸因素中的第五位，即列在活力、决断、循循善诱和责任心之后，这是因为许多重要品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感；都属于非智力和下意识的范畴。领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚，正如一个人听不见自己说话的声音，看不见自己脸部的表情一样。但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质又必须要有强烈的自我意识，这样才能充分地发挥这些优点和特点。
但是，这决不是说智能不重要。当一个人已经具备充任领导的其他条件时，他的智能高低就显得重要了，特别是在现代技术条件下。可以预见，未来的领导人必须是在智能上胜任愉快的人。
尽管如此，智能决不能代替领导者的其他品质。我们不应该忽视智能的局限性。许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。这样的例子在生活中屡见不鲜。这些人处在领导岗位上时，常常表现不负责任(心不在焉、不遵守时间)，优柔寡断(过分小心、面面俱到、下不了决心)，不会说服人(脾气古怪、不合群)等等。
目前，社会上存在两种倾向。一种是在决定领导人选时，上级部门过分强调智能、一种是被领导者(特别是知识分子集中的单位)对领导人的智能提出过高的要求，他们(专家教授们)很难追随一些具有超乎寻常的能力的领导人。上述两种倾向都使选拔领导组织的行动归于失败。人的工作困难重重，也使一些人怕做领导工作，影响他们有效地发挥自己的领导才能。知识分子出身的领导人还往往低估工人的智能和重要品质，他们习惯于抱怨下级人员缺乏头脑，而不检查自己指挥失当。凡此种种，只能造成上下隔阂，影响团结，诱发内部矛盾，导致组织涣散。
总之，关于领导人应具有什么样的品质问题，无论是在科学上，还是在实际生活中，都没有人做出过清楚的阐述，举例来说，关于"当机立断"的品质，无论是心理学，逻辑学，社会学，或经济学，都很少有这方面的论述。我们在日常生活中评价一个人时，也很少提到他们的决策能力，尽管人人都知道决策的重要，因为凡事总要做出决定，不是正确的决定，就是错误的决定。有些决定不仅对于我们自己，我们的企业，而且对于我们的国家关系至为重大。
5、领导人的培养和训练
巴纳德认为，尽管存在种种困难，还是迫切需要通过现行教育体制和大企业的活动积极培养能担任领导职务的人才。他从以下三方面进行了论述。
(一)培训
可以通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性的知识。这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业的领导也是重要的。但是，单纯的智力训练远远不够，如前所述，智能还有它消极的一面。重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。一些人习惯本本主义，墨守成规，不敢想、更不敢做前人从未做过的事情，他们缺少开拓精神。
当前社会的倾向是，各行各业(体育和艺术除外)过分重视知识，轻视技能，实际上，许多科学家、教师、律师、医生、建筑师、工程师的杰出成就主要不应归功于他们的知识，而应归功于他们的技能，也就是经验。
单纯智力训练也无法加强社会生活经验和为人处世的能力。领导者除非能吸引众多的被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。而要做到这一点，他决不能把被领导者仅仅看作是技师、职员、工人，一句话，组织的成员，而必须设身处地为他们着想，把他们看作是有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。而恰恰在这方面，我们许多领导人一无所知。
(二)平衡感和洞察力
就目前而言，作为领导所需要的平衡感和洞察力，只有从领导工作的实践中才能获得。
(三)经验
经验不是重复。如果什么事也没有发生，那么经验也就无从谈起。重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。
6、领导人的选拔
领导人是否胜任，或者说他能否取得成功，关键要看他受被领导者拥护的程度。从这个意义上说，领导人的选择实际上取决于两种授权机制——官方或正式(上级)的和非官方或非正式(下级)的。代表上级的官方授权称之为"任命"(或"免职")；代表下级的非官方授权称之为"接受"(或"拒绝")。这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。
许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看作是维护组织团结和合作的关键因素，这是荒谬的。事实一再说明，这样看问题是错误的。难道我们在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题不就是“他能否领导”和"群众能否接受他的领导"吗？如果我们承认这一点，那么，任命不当难道不会使我们上级机关威信扫地吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在我们面前的唯一出路是改变任命，而不是撤换所有被领导者。
巴纳德还谈到选拔工作中的一些具体问题。选拔领导人时，当然会涉及到一些不符合条件的因素，如健康不佳，缺乏决断力，责任心不强，智力平平，等等，概括而言，就是"实绩不足"。这里指的是缺乏成功的实绩。实际上，选择中最重要的条件正是候选人过去的工作表现。这两条应该是全部选拔工作的基础。30多年前，当时担任美国电话电报公司董事长的西奥多•奈尔——他那个时代的一位杰出的领导者和组织者——曾对我说过这样一句话。"根据一个人的过去，你很难预见他将来会干些什么，但这是你判断这个人的唯一依据"。至今我仍认为他是正确的。
构成领导的三要素是：1、领导者(个人)；2、被领导者(追随者)；3、客观条件。三者缺一不可。而三者的情况是不断变化的。因此，领导人表现不佳不一定是选拔错误的结果。当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展，特别是在军队性质的组织里，情况更是如此。但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，宜十分慎重。
第14章
论如何激励职工：
一、"踢一脚"的激励方式
如果要一个人去干某件事，最简单的激励方式是什么呢?很多人会说:"给他屁股上踢一脚!"这便是所谓"踢一脚"的激励方式(KITA)，它大致包括三类。
第一类是体罚，这在过去是经常采用的。显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在职工心目中的良好形象。此外，由于体罚只作用于人的植物神经系统，所以它只会带来消极的反应——职工会反过来与管理人员发生暴力冲突。
与体罚相对应的第二类做法是靠实施心理压力来对职工进行激励，这种消极的心理压力方式对职工的影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了；既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了；如果职工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。以上这两类反面的"踢一脚"方式得到了什么结果呢?比如我踢了你(身体上或是心理上)，谁被激励了呢？是我，你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面"踢一脚"的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械的运动！
第三类可以称为正面的"踢一脚"方式，即对职工采用"拉"而不是"推"的方式。比如我对你说：“为了公司，你做这件事吧!作为回报，我会给你奖金，更高的地位等等。”大多数管理人员认为这就是激励。一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的"诱惑物"不断地在职工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式之所以得到普遍应用，是因为这是一种传统，是美国的方法。企业并没有"踢"你，而是你自己在"踢"自己。
为什么管理人员很快就看出反面的"踢一脚"方式不好，而几乎一致认为正面的"踢一脚"方式会产生激励呢?这是因为反面的"踢一脚"方式是强迫你就范，而正面的"踢一脚"方式是诱使你就范。但是，诱使比强迫要坏得多，因为后者只不过是一种不幸，而前者表明你已经成为发生在你自己身上的灾难的同谋。
二、关于激励的神话
必须认识到，如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那样做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面"踢一脚"的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励的目的。
1、减少工作时间。有人认为激励人们努力工作的一个极好的方法是使他们脱离工作。所以在过去的五、六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是更短了而是更长了。
2、增加工资。这会产生激励吗?会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
3、提供福利待遇。在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资的25%的钱，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是职工有权必得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多地是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
4、人际关系训练。30年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，30年前要让工人做某件事只要说一个"请"字就够了，而现在则要加三个“请”字才能使工人对他的上司的态度感到满意。这一失败说明：领导者或管理人员在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系激励方式——敏感性训练的应用。
5、敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗?你真正相信别人吗?你真心与他人合作吗?而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。
企业的人事经理们已经认识到：通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于职工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。
6、交流沟通。许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助职工理解管理人员为他们所做的事情。但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到也许是管理人员不知道职工们在想什么。
7、双向沟通。管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人员和职工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。
行为科学家们开始了更进一步的思考。他们发现，人们需要实现自我。持"自我实现论"的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一种新的激励方式。
8、工作参与。尽管工作参与本不是理论上的发明，但它却常常成为"给工人一顶大帽子"的代名词。比如在生产项链表的装配线上，某个工人的工作是每天上1万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取决于工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。
9、与雇员谈心。这一形式最早应用于30年代初在西方电气公司所进行的霍桑试验。当时，谈心只是一种让职工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决"如何激励职工"的问题。
既然反面"踢一脚"的方式只能导致短期效果，正面"踢一脚"的方式也走到了尽头，继续采用这些作法只会徒劳地增加费用。那么，唯一的出路显然是另辟新径。
三、保健因素与激励因素
让我们再重复一遍这个古老的问题：如何使职工产生内在的动力?为了能对此提出一些有益的建议，有必要简略地回顾一下关于工作态度的激励——保健因素理论。这个理论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论:使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立，各不相同的，同时这两种感受也不是相互对立的，即：工作满意感的对立面不是工作不满意感，而是没有工作满意感；同样，工作不满意感的对立面不是工作满意感，而是没有工作不满意感。
这涉及人的两种不同需要。一种需要来自人的动物本能，是一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理需要，要挣钱等等。另一种需要是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满足。在企业中，能满足成长需要的是工作内容，能满足本能需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括:成就，成就得到承认，工作本身、责任，以及成长与发展。保健因素对于工作来说是外在的，它包括：公司政策与管理方式，上级监督，人际关系，工作条件，工薪，地位与安全。
四、人和激励
在激励问题上，有一种看法认为，人们有某些需要满足的需求。需求理论是有关激励的最早思想之一，但在比较晚时才引起人们进行研究的兴趣。亨利•默里在1938年提出了人们试图加以满足的二十种不同的需求。亚伯拉罕•H•马斯洛 (1908－1970)是一位早期的"人本心理学家"，他在默里所做工作的基础上建立了一种最流行的激励理论。马斯洛从理论上提出了至少有五种需要组成的等级系列："生理上的需要"、"安全上的需要"、"感情的需要"、"受人尊敬的需要"以及 “自我实现的需要”。这些基本需要互相联系并按其 "优先程度"(即推动力的急迫性)排列成一个等级系列。最基本的推动力是生理上的。当生理上的需要得到满足以后，其优先程度就减弱了，下一个较高级的需要就涌现出来控制其行为。一种需要一旦得到满足以后，就不再对行为发生激励作用。在马斯洛的理论中，随着每一级需要的满足，人们循着这个 "梯级"上升。但是，如果下一级的需要受到威胁或不能满足时，人们也可能循着相反的方向运动。由于人是一种永不满足的动物，实际上永远不可能全部满足所有的需要。这个等级系列的最高一级是自我实现的需要，或“一个人能够做到什么他就必须做到”。这就是自我完成或达到一个人所可能达到的愿望。马斯洛的贡献的实质在于提出了人们需求的演变的、动态的性质。在一种仅能维持生存的经济中，生理的需要占统治地位。随着经济的发展超出那个水平，其他需要就占更重要的地位。人类关系学者提出这样的假设，美国经济事实上已达到了较高阶段的需要程度。弗里茨•勒特利斯贝格尔对此作了如下的叙述：
工作中的人同生活中其他方面的人没有多大的差别。他们并不是彻底的理性的生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。固然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这并不是他们主要关心之点。有的时候他们更感兴趣的是使他们的工资能精确地反映他们所做的不同工作的相对重要性，有时，比维持一种社会承认的工资差别更重要的是上级对待他们的方式。……简言之，职工正如绝大多数人一样，需要别人把他们看作属于某种团体并且是该团体必要的一个部分。
相应的，激励工作的新的重点就放到了工作场所的社会方面以及团体方面。遵循梅奥有关工业必须促进协作和社会团结的论点：人们开始较少重视个人刺激计划而较多重视团体刺激计划。团体刺激计划中有一种是斯坎伦计划。它是以约瑟夫•N•斯坎伦命名的。他原是一个钢铁工人，以后成为一个工会职员，最后成为麻省理工学院的一位教授。斯坎伦的活动场所在拉角钢铁公司，那是一家边际生产者，在1938年时处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约了劳动成本时给予奖金。这项计划使拉角公司免于破产，以后还推广到了其他公司。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会管理当局进行协作来降低成本和分享利润。传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。
斯坎伦计划对工人有很大的吸引力，因为它能在拉角这样处于失败状况的公司中使工人保持工作，还因为它明确地要求工会参与生产委员会。该委员会是试图解决紧迫的经济问题的。按照斯坎伦的意见，这种参与并不是为了造成一种归属的"感情"或参与的"感觉"，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。它并不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润百分比，它也不是以职工所能得到的利润为基础的。斯坎伦计划在以下各点上具有独特之处：（1）对提出的建议实行团体付酬;(2)建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;以及 (3)工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。
詹姆斯•F•林肯在其刺激管理中对个人进行号召，并证实了这个以经验为基础的方法。林肯认为，人们正在为了安全面放弃自由，他们正在依靠其他人 (政府)来承担这个安全的责任，而工作中的骄傲、自力更生以及其他久经考验的品德正在消退。按照林肯的观点，为了恰当地解决这种品德消退问题，就要恢复个人抱负的"明智的自私自利"。激励人们的主要不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功做出的贡献给予 "奖金"。这个奖金超过了工人们的其他工资和额外收入，它可与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定地上升，产品价格稳定地下降，而工人的奖金保持在高水平。林肯电气公司的个人刺激计划目前仍在执行，而且一如既往地取得成功。然而，像林肯电气公司实施的个人刺激计划毕竟是少数情况。在这一时代，有关激励的研究和建议强调的都是经济以外的因素，并把团体作为管理刺激的中心。
第15章
管理中的参与
变动的假设的第三个领域可以大致看成是一种权力平均化论点，就是降低组织等级制度的重要性，并使下级通过参与而有更大的发言权。研究者提出了这样的看法，工人参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。以此为依据，研究者试图设计出能使下级参与决策的工作安排。詹姆斯•C•沃西以自己在西尔斯，罗巴克公司的经验为依据，提倡一种 "较为扁平"、较不复杂的组织结构，这种组织结构能最大限度地实现管理分权化，并导致下级态度的改善，提高个人的责任心和主动性，并为个人的自我表现和发挥创造性提供条件。西尔斯，罗巴克也与芝加哥大学人际关系委员会合作，对雇员士气以及组织机构对雇员关系的影响等进行更广泛的研究，沃西对于"细长"和 "扁平"结构的分析，及其它们对雇员行为的影响，以及经理人员对于人们在组织机构中的态度和假设的影响都在管理思想的演变中起到了划时代的作用，增加了管理假设与管理实践之间关系的知识。
小威廉•B•吉文和查尔斯•P•麦考密克是两位实业家，他们试图把人际关系哲学应用到自己的企业中去。吉文用 “自下而上的管理”这一口号，制定并应用一种参与哲学。这种参与哲学试图解放思想，并鼓励人们自下而上地发挥主动性……它包括：责任与权力的广泛授予，在决策中相当程度的管理自由，在各级人员之间自由交换意见，以及承认管理人员可以通过有失败的自由而得到成长。吉文认识到有时需要 "来自上面的推动"，他试图把“自上而下的”管理定义为制定政策、明确目标，并为需要训练的下级提供训练计划。
麦考密克参与计划在1938年成为60多家公司成立初级董事会的一个模式。麦考密克多层管理计划是在经济衰退期的早年利用职工参与作为培训和激励的一种方法，它从公司的各个部门中选择17名有培养前途的青年人组成一个初级董事会。这个初级董事会能自由地调阅公司的财务报告及其他报告，可选出他们自己的职员，并被告知“他们为了公司的发展而做出的任何一项建议都将被公司认真地加以考虑。”初级董事会每月同高级董事会在一起开一次会并提出建议。这些建议一般都被高级董事会接受和实行，其程度超过了麦考密克本人原来的期望。事实上麦考密克把该公司在经济衰退的困难年份中取得的成功归功于初级董事会的努力。例子之一是对传统的香料瓶的重新设计。麦考密克预期年长的经理人员会保留传统式的瓶子。初级董事会进行了市场调查并考虑了家庭主妇的意见以后，提出了一种新的设计。这种新的设计立即为高级董事会和市场所接受。
初级董事会还在其他方面取得了成功。例如，寻找其他的能干青年，并 "赞助"他们进一步提高。这种对于管理才能的早期发现改进了考绩方法。初级董事会的成员则以平均每年一个人的速率进入高级董事会。初级董事会的成功导致另外两个初级董事会的成立，即销售董事会和工厂董事会。它们事实上是作为市场营销部门和生产部门的初级董事会而发挥作用的。概括来讲，这一整套初级董事会制度包含着以下一些好处：(1)它为"年轻的机灵者"提供了信息交流的渠道;(2)把他们吸收到决策活动中来;(3)为识别和培养经理人员提供了一种手段;(4)使高级董事会的成员免除了许多烦琐的计划和调查研究工作;以及 (5)最后的，但并不是最不重要的，为各个部门的协调及执行公司的活动提供了连锁安排。麦考密克参与计划实现了福利特有关结合的理想和巴纳德有关效力和效率的观点。
在这个时期的分析中，参与决策受到愈来愈多的重视。参与决策被看作是行动中的民主、信息交流渠道的开辟、权力的分散、对人们进行激励以便对组织目标承担更多的责任。参与式管理是对等级制的、单方面的权力的一种挑战，并试图使各种团体力量发挥作用。
参与心理学的另一个方面，是努力把卢因的思想应用于克服对变革的阻力。哈伍德制造公司在把决策用于克服对变革的阻力方面作了某些早期研究，提出了这样一种假设，即对工作标准和方法方面的变革的阻力来自个人的失望反应和团体压力的综合作用。科克和弗伦奇提出了进行变革的三种方案：没有参与;通过工人选出的代表来参与；全体参与。在变革中实行全体参与能做到：更快地达到新的生产水平，减少职工离职率，减少工人的进攻态度。研究者在对这些结果进行解释时得出这样的结论，管理当局必须把进行变革的必要性明确地告诉职工，并且在计划变革时鼓励团体参与。使职工参与变革可以减少阻力，能够涌现出新的社会结构，在职工离职率和重新学习技术方面的变革费用可减至最少。
科克和弗伦奇在实现组织变革方面的研究是以库尔特•卢因的理论为依据的。他们在分析中用了准静态平衡这样的概念，并同其他研究者一起转向团体力学理论，以便解决人群关系问题。团体成为实现变革的焦点，而有关变革的讨论和团体态度的强化则被认为比对个人本能的号召要有效得多。概括来讲，霍桑试验以后的工作通过以下各点对以前的假设提出了挑战：(1)人们主要被社会和团体的需要所激励；(2)过分的劳动分工加剧了工作的无目的性，这种无目的性可以通过扩大工作范围来减轻；(3)通过参与决策可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足。
权威的接受理论
巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流 (命令)的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：（1）个人主观上承认这种信息交流是权威性的；以及 (2)"信息交流中被接受的"客观的、正式的"性质"。在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。
这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福利特把权威非人称化为服从情景规律，而巴纳德则保留权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。巴纳德认为，权威必须得到个人的同意，而要做到这一点必须满足四个条件：(1)个人能够并且的确明了所传达的命令；(2)他们认为这个命令同他们作决定时组织的目标是一致的；（3）他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及 (4)他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺性的程度。例如，假设一个下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害。并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在做出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。在加入一些组织 (如军队)时，事先就规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。
权威的客观方面同传统观念更为接近。它建立于下述假定之上，当命令和信息交流来自上级时，它们就是权威性的，并且"可能被接受"。有一种情况，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；这是正式的权威或地位的权威。在另一种情况，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位。巴纳德把这叫做"领导的权威"。
当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定”。在一个自由社会中，个人总是可以选择接受命令而同时承受其代价和获得利益，或者不接受。只要劳动者不是征召来的，接受理论总是有效的。在巴纳德的理论中，引人注目的是事实上叙述的另一种方式，即所有的组织都取决于领导方式，而领导方式能促进组织成员进行协作的能力和意愿。
第16章
理解控制
从有组织的努力开始存在的时候起，控制这种管理活动就存在了。控制活动对计划的和实际的行动进行衡量评估，以便在必要时采取纠正行动，完成整个管理活动的周期。这样，管理活动深刻地反映了控制者的前提。在工业化以前的社会中，控制是以单方面的命令和严格的纪律为依据的，很少尊重被控制的人。工厂带来了更多需要加以控制的因素，但企业家却不能依靠宗教的权威、军队的纪律以及国家的法令达到控制的目的。部件的标准化对控制有某些帮助。但广泛的劳动分工以及尚不习惯于按高精度公差来工作的非熟练工人却有碍于任何复杂而可靠的控制系统的发展。作为提供决策信息手段的会计系统还处于相对简陋的状态，而成本会计除了查尔斯•巴比奇和乔赛亚•韦奇伍德早期所作的描述性尝试外，也没有发展成熟。
科学管理强调控制活动要通过经验性研究来制定精确的定额，并在工时和成本衡量方面有所改进。正如在早期工厂制中那样，控制的重点放在了材料、进程和生产职能的其他方面。这一时期，进行计划和控制的第一个重要的图解辅助工具是由甘特制定的。早期的工厂主和教会人士联合起来向工人灌输一种“工厂精神气质”，而泰罗的“精神革命”同样地也想使管理当局和工人认为他们的目标是一致的。尽管这些企图总是失败，但它们却使目标作为一种激励与控制措施而内在化了。所以，认为对目标的内部参与会减少对外部控制手段需要的观念，在管理思想中由来已久。
在社会人时期，专家建议管理人员要修正严格的外部控制手段的应用，打开交流渠道，发展其人际关系技巧，并且要认识到团体影响对管理人员工作的重要性。玛丽•福利特要把控制职能非人格化以服从情境规律，而巴纳德则得出了只有在团体接受管理权威与标准时控制才有效的结论。总之，社会人时代使严格的外部控制概念趋于缓和。控制日益成为由管理当局提供诱因的一种民主的、内在的参与，以及管理人员所显示出来的一种社会技能。
R•C•戴维斯强调控制时机的选择，从而对控制职能做出了重要贡献。“事前”控制是通过恰当的计划、准备和工作调度来进行的，“同步”控制则是在工作正在进行时实现的。戴维斯的控制概念加强了法约尔思想的深度和可操作性。通过管理过程学派而重新出现的对一般管理理论的兴趣拓宽了控制概念，使其超越了以生产为导向的范围。控制被看作是各种活动的循环过程的完成，并导致重新计划、重新确定目标以及其他一些校正活动。计算机的进步、控制论概念以及管理信息系统的发展共同强调了反馈在管理控制中的作用。通过计划评审法等对大量数据进行计算机处理，使得更为复杂的控制方法成为可能。机器人、计算机辅助设计与制造过程、人工智能都是技术进步的结果。
具有提高效率潜力的控制措施本身就包含着自我破坏机制。集中控制的程度越高，就越不合个人的口味。愈是为了提高效率而把活动集中化，则满足当地需要和需要个人酌情处理的灵活性就越低。总之，控制职能的制度化由于现代技术的发展而不断加深，但大量的规则、制度以及制度化的其他措施又可能使人与组织两者都产生机能失调的后果。
未来有效利用资源的压力将会加大，而现代控制概念则有助于达到这一目标。但是，在个人与系统之间的紧张状态也将存在下去，并且有以控制手段取代控制目标的危险。控制论可能更多地强调外部控制措施，而人的价值却要求目标的内在化和自我控制。控制活动基于信息，今后更为复杂的信息网络将逐步出现。信息可以分配，但也可以储藏；信息就是权力，数据守护者今后将对制定决策产生越来越大的影响。
指挥、协调和控制
在法约尔的主要著作中，差不多有90%是在谈计划和组'织(包括人事)。这反映了在通过组织结构和在各个领域负责的人为实施这些计划做准备时，这些要素的首要地位。所以，根据法约尔的观点，"组织在建立时必须放在首位，这是指挥的职责"。指挥，法约尔的第三个要素是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。行使指挥权的管理人员应该：
1、透彻地了解他手下的人员。
2、淘汰不胜任工作的人。
3、十分通晓约束企业和其雇员的协议。
4、树立好的榜样。
5、对组织的账自定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。
6、召开会议，让他的主要助手参加，在会上讨论决定统一指导和集中努力的问题。
7、不要陷入琐碎事务。
8、力争使成员中充满团结、积极、主动和忠诚的精神。
指挥中的这些问题，大多数都是毋须解释的，如果再加上14项原则就相当明白地体现了法约尔有关领导的概念。他认为，召开会议是保证统一领导的一个十分有效的方法，他强调首脑必须经常了解企业的全部活动。关于不要陷入琐碎事务的告诫与需要了解情况，这两者不是对立的。管理人员应该对一切情况都有所了解，但是不要过分注意小问题而忽视了大的问题。通过使用参谋人员，通过适当地划定组织的任务以及通过口头和书面的报告，管理人员可以指导和控制主要的经营问题。为了发挥人员的主动性，管理人员应该允许下属"根据他们的地位和能力分担最大限度的活动，即使犯一些错误也在所不惜。这应该进行分权以培养员工的能力并避免"创造力和主动性枯竭"。对法约尔来说，指挥这一要素可以使组织行动起来，通过审计和会议提供人事监督，甚至还可以激发团结、活力和主动性。
协调，法约尔认为，协调是管理中的一个单独的要素，意思就是"要使一家公司的活动协调一致，从而促进它的工作和加速它的成功"。后来的有些作家曾强调了协调在所有要素中的作用，而不是把它看成是一个独立的要素。在法约尔看来，协调是一种平衡行动，使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标，以及确保销售和生产之间的协调一致。组织机构和计划工作通过具体规定任务，制定时间表，以及通过使承担的责任都集中于实现目标上等办法，来推进协调工作。指挥将增进人们的主动性，而管理人员及其下属之间的会议是交流有关工作进展、工作计划和出现的问题的有关情报的场所。会议是了解情况和保证组织行动一致的一个简单而迅速的方法。在各次会议间隔的时间中，为了促进协调以及照管远离中央机构的单位，可以使用联络人员，即典型的参谋人员。联络职务可以增进协调，但是不能代替首脑承担的直接责任。
控制是法约尔管理的第五个要素，是"检查所进行的一切活动是否符合于制定的计划、发出的指示和既定的原则"。控制的目的是查明错误，以便加以纠正和防止重犯。对人员、目标和活动都应行使控制。有效的控制是以迅速采取的行动为基础的，如果必要的话，还应辅之以制裁行动。控制应是公正的。法约尔建议，为了保证控制要素的独立性，应把检查人员同被检查者分开。控制涉及到企业的一切方面，其中包括人事、计划的执行。产品的质量、财政活动以及安全和情报等。控制对另外四个要素也起综合的作用，因为控制将会促使计划订得更好，将使组织简化并得到加强，将提高指挥的效率，并且还将促进协调。实际上，控制使管理活动的周期得以完成，然后在下一个管理周期(或过程)继续进行时可以使管理活动得到改进。
第17章
控制杂谈
1、控制幅度(管理跨度)
控制幅度的原则规定：如果下属的工作有互锁关系，即工作相互交叉、相互制约，则领导者直接领导的下属不能超过5或6个人。这样能提高管理效率。
有趣的是，许多管理工作者进行的实际调查证明，许多企业特别是大公司往往并不遵循限制管理幅度的原则，有的甚至有意扩大高层经理的管理跨度。因此，有些专家认为这一原则已经失效，尤其是往政府部门和大公司里。
当然，也有人不同意这种观点。厄威克就在1956年著文反击并批评控制幅度原则的论点。他指出，上述有意扩大经理人员管理跨度的企业，恰好是因为其下属的工作并无相互制约的关系。比如有一家公司的采购人员之间分工极为明确，每人只负责采购自己分工范围之内的物品，工作上相互没有什么交叉，在这种条件下当然可以扩大上级的管理跨度。
与此恰成对照的是，西蒙等人却尖锐地批判了控制幅度原则。因为它加大了组织中人与人之间的“管理距离”。遵循管理跨度的原则，凡涉及不同部门的问题必须层层向上反映到一个有权指挥两个部门或系统的领导层次为止，这就必然人为地加长“管理距离”，造成官僚主义，无谓地浪费时间和精力，从而违背另一项正式组织的原则：必须尽量减少办理一件事需要经过的管理层次以提高效率。另外，管理跨度原则实际上让一切都取决于上级，在不同部门之间的职工办事距离加长的同时，同一部门的上下级间却缩小了距离，上级密切监督控制着为数不多的几个下属。于是职工感到无法控制自己的命运，只能被动地服从、依赖，从属于领导者。这种组织环境不要求其成员具有充分发展的成熟个性，只有个性不成熟的人才适宜在那里工作。
2、间断生产系统的进度计划和控制
间断生产系统有三种常见的形式：(1)封闭加工车间，它生产可储存产品；(2)开放加工车间，它生产用户订货项目；(3)大型的一次性的工程项目。前两种加工车间，就其详细的进度计划和作业管理而论，可以合并考虑，因为二者在实物流动和管理方面的问题是一样的。
加工车间的进度计划问题，通常被认为是所有计划问题中最复杂的问题。它之所以复杂，是由于这种系统的性质需要在实际上使下述每一件事都能做到灵活应付：零件或产品的设计，工艺路线，采用的加工方法，加工时间，等等。只有把系统看成具有排队性质的网络，每件工作都是按照概率分布的规定到达和离开每一个工作中心，我们才能了解系统的性质。但是，通常的系统是那样复杂，以致排队论的分析方法还不够用。不过由于大规模计算机的应用，一个复杂的排队网络是可以加以模拟的。
间断生产系统的作业进度计划和控制把注意力集中于最短的计划时期。例如，计划的总生产额应该怎样分派到各个个别产品上去？人力和物力应该怎样调度以配合需要？如何确定个别工作的分配？间断生产系统作业进度计划和控制是非常复杂的。因为各种订单都必须通过一系列单一的工序。交叉分类表、进度计划图表和甘特图表都是帮助我们把非常复杂的编制进度计划的问题形象化和简单化的工具。
以计算机为基础的计划、进度计划和控制的综合系统使大规模的加工车间的有效管理成为可能，即使在较小规模的车间，以计算机为基础的系统也发展了起来。这是因为，小车间问题的性质和复杂性，就其所需的信息、进度计划和控制系统而言，同较大车间的问题几乎不相上下。而且，计算机的分时操作以及相互作用，进度计划系统的理论的发展，也很适合于小型车间。
3、质量控制
在一个企业中，质量控制不能仅仅局限于控制入厂原材料的质量水平和控制生产过程的制造工序，而应树立一种广泛的人人对质量负责的全面观点。这样才能实现企业对产品质量的总目标。
所以，质量控制包括四个阶段：(1)制定政策的阶段，决定合乎市场需要的质量水平。(2)工程设计阶段，制定能实现预期销售目标的各项质量规格。(3)生产阶段，控制原材料的收进和生产的运行，以实现既定的政策和设计规格。(4)使用阶段，凡是产品的安装会影响其最后质量的地方，或者对产品的质量和性能要做出有效保证的地方，都要加以控制。
。
第8章
奶酪与企业战略 作者：付亮
最近一本薄薄的小书引起了大家对奶酪的重视，甚至有人想到了奶妈，确实我到现在也不知道奶酪是什么东西，奶妈虽然知道，但遗憾只有亲妈，没有奶妈。
我认为，奶酪讲的是企业的发展战略和市场定位的问题，随着时常竞争的激烈，我的奶酪也可能被别人动过，拿走；而我即使不愿意，也缺乏进取精神，但为了生存，也不得不动别人的奶酪，问题是一个企业怎样才能从看着自己过去的奶酪，找现在的和将来的奶酪，否则企业可能就要没有奶酪，最终被市场所抛弃。
那么企业如何获得自己的奶酪呢，为了保证企业一直有足够的奶酪，企业应考虑什么问题呢，企业应做些什么工作呢，以下从保守型企业的奶酪、发展型企业的奶酪、进攻型企业的奶酪和撤退型企业的奶酪，四部分分析奶酪和企业发展战略中应注意的问题，希望能对各种企业，尤其是处于快速发展变化中的高新技术企业的决策层有所启发。
保守型企业的奶酪——保守型企业需要处理的最重要的问题有：
1、我过去的奶酪在哪儿
2、我现在的奶酪在哪儿
3、这些奶酪够不够我正常生活的需要
4、这些奶酪为什么是我的
5、我怎样才能吃到这些该属于我的奶酪
6、哪些企业是我的竞争对手，如何不让他们抢走我的奶酪
发展型企业的奶酪——发展型企业希望取得一定的发展，但又不想“虎口夺食”，他们除需要考虑保守型企业需要考虑的问题外，还需要考虑：
1、哪些东西可以成为我的新“奶酪”
2、这些奶酪在哪里，有多少价值
3、如何获得这些奶酪
4、如何让我现有的奶酪更大一点或如何将整个奶酪做得更大，从而我可以得到更多的新奶酪
5、和谁合作，怎么合作，我就可以拿到原来够不到的奶酪
6、为获得这些奶酪，我还需要做些什么准备
进攻型企业的奶酪——进攻型企业比发展型企业需要考虑更多的东西，因为他们不仅需要考虑向一些别人原来也基本上没有顾及到的领域发展，而且需要从竞争对手（包括直接竞争对手、间接竞争对手、替代品竞争对手等）那里夺取更多的奶酪，因此他们需要考虑更多新的问题，这些新的问题包括：
1、我的优势在什么地方，如何在夺取新的奶酪的过程中有效利用
2、新的奶酪在什么领域
3、从谁那里夺取新的奶酪
4、什么时间夺取新的奶酪
5、如何夺取新的奶酪
6、在夺取奶酪过程中我可以利用谁作为盟友
撤退型企业的奶酪——一个企业有的时候手里的奶酪太多了，有的就可能变质，因此在这些奶酪变质前，将部分吃不了或不太好吃、不合口味的奶酪让给需要的人，从而获得更大的别的好处，过得更舒适，也是一个企业需要考虑的。这时就需要考虑许多完全不同问题：
1、我究竟有多少奶酪，不同奶酪给我带来的价值有什么不同
2、我将哪些奶酪作为我现在和将来的生存发展基础最有利
3、我应该放弃哪些奶酪，留下那些
4、我的这些奶酪有多少价值
5、谁最需要我的奶酪并且能给我更多的好处
6、我如何将奶酪换出去在交换过程损失最小
7、将奶酪给谁不会对我剩下的奶酪构成威胁
8、放弃一部分奶酪后，我如何安排，才能过得更好
说了一大堆的奶酪，可以看出企业的产品、市场与奶酪有很多相似的地方，不过作为一个企业的高层经营管理人员，只是简单地分析、回答这些问题是不够的，不同的企业需要在做出决策和制定计划前做更深入的信息分析工作，考虑更多的问题。
一个企业只有居安思危，才可能更好地守住自己的奶酪，发展自己的奶酪，向新的奶酪进攻，并理智地放弃一些奶酪，企业才能活得更好。
第9章
通过组织实现效率——哈林顿•埃默森
哈林顿•埃默森 (1853－1931年)是一位长老会牧师的儿子，他信奉新教的俭朴和节约使用资源的美德。他曾在欧洲各种学校接受过教育。他是为发展中的美国工业找到节省时间和开支方法的新型“效率工程师”的代表人物。埃默森开始是专门为伯林顿铁路公司总经理解决问题的代表，他后来成为圣菲铁路公司的顾问。从1904年开始，埃默森采用了更好的方法，配置了更好的设备，以材料和工具制造为研究重点，同时还建立了个人报酬体系。两年之后，产量提高了57%，成本降低了36%，工人的平均报酬上涨了14.5%。尽管埃默森同加入工会的车间工人之间有一些冲突 (后者在这场斗争中失败了)，但他的方法被赞誉为科学管理也能适用于铁路公司的范例。埃默森正是在他生涯的这个时候认识到了把他的效率概念在铁路之外给以应用的必要性。虽然他从1903年起一直同泰罗通信。但是他的工作同泰罗运动基本上没有任何关系。
埃默森发现，当时整个美国工业体系中普遍存在着浪费和效率低这样两大弊病。他从他自己的经历中知道，铁路修理厂平均只能发挥50%，一些可以防止的劳力和材料的浪费使铁路工业每年损失3亿美元 (所以他做出的一天节省一百万美元的证词被大家广为传播)。效率低的问题不仅仅在铁路部门存在，在制造业、农业和教育部门中也能发现这种现象。在各个国家中，国家的生产率不取决于它的自然资源是丰富还是困乏，而繁荣的原因是“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。美国拥有取得成功所需要的财富资源和激励个人具有获取雄心的因素。这些曾经促使美国发展成为世界上的工业强国，可是由于效率低和资源的浪费，美国正在失去她的优势。埃默森认为，最大的一个问题是缺乏组织。只有通过适当的组织，机器、原料和人的努力才能够被用来提高效率和减少浪费。
直线和参谋组织
泰罗的职能工长主张对埃默森没有吸引力。他同意泰罗的下列看法：参谋人员掌握专门知识是必要的；但是在如何取得这种知识的问题上，他们却有分歧。埃默森在欧洲接受的教育对他是有影响的，他很赞赏冯•莫尔特克将军在组织工作方面做出的努力。这位将军曾经创造出了总参谋的概念，并使普鲁士军队在19世纪中叶成为一台效率极高的机器。总参谋的主张的理论是说：军事努力所必不可少的各个问题都由一位单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家们的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。
直线组织由于是孤立的和无人协助的，因而存在着严重的缺馅。埃默森努力想把这些参谋的原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能处于完全平行的地位，这样，直线的组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益和得到参谋的帮助。每一个公司都要设一位“参谋长”，其下分设四个主要的次参谋小组：第一个负责处理对有关雇员福利的每一件事的有关 “人”、“计划”、“指导”和“建议”的工作；第二个对“结构、机器、工具和其他装备”提出意见；第三个是管理物资的，包括物资的采购、保管、发放和经销；各级组织都可以听到参谋的意见，而建议的内容又主要是关于计划的：“参谋人员的工作不是去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，这样直线组织便可以更有效地工作”。因此，埃默森和泰罗之间的意见有着明显的不同：埃默森不是让一个人对某一个具体的车间职能负责和行使该职能的权力，让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变即保持了拥有专门知识的长处，又排除了使指挥链系发生断裂的短处。
效率的原则
埃默森在成本会计方面还做出了一些其他的贡献，如使用霍尔瑞斯穿孔卡制表机来记录账目以及确定判断工人和车间工作效率的标准等。例如，在成本会计方面，埃默森明确地把历史上的成本会计法（说明性的）和 “新的成本会计法”（在工作开始前就得对成本做出估计）加以区别。他的著作表明，由于做出了上述的区分，使得他成了标准成本会计法的先驱者。他还创立了一种激励制度，该制度规定：工人取得100%的效率（标准时间）可获得20%的奖金；效率若超过100%，工人除了20%的奖金外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬。例如，效率达到100%时，每一美元的工资可得20分奖金，效率达到120% 时，每一美元的工资的奖金为40分，效率为140%时，每一美元的奖金则为60分。
埃默森对效率工作的研究在某种程度上被泰罗制所遮盖，其部分是由于那次铁路运费的听证会造成的。埃默森当时是证人之一，他对铁路效率的研究被刘易斯•布兰代尔用来说明：如果铁路公司实行了新的被称为“科学管理”的方法的话，那么公司就不需要增加运费。在那次听证会后，埃默森发表了他的“十二个效率原则”的著作，这本书成了管理思想史上的又一里程碑。该书对每一个原则都用一章的篇幅来加以说明。概括起来说：前五个原则是关于人员关系的，后七个原则是关于方法、体制系统的。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，同时通过相互配合从而形成建立管理体系的基础。在序言中，埃默森陈述了他的基本前提：
创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的不是劳动力，不是资本，也不是土地。创造财富的是思想，现在所需要的是更丰富的思想——更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量所需要的劳动力、资本和土地。
现代作家中没有哪一位能中肯地描绘出当今世界性组织所面临的挑战。对埃默森来说，思想是起主导作用的力量，而且必须把这个力量集中用于消除浪费和创造一个具有更高效率的工业体系。原则是实现这个目标的手段，而所有的原则是以直线—参谋为形式的组织为基础的，因为埃默森认为，不完善的组织形式是工业中的钩虫病。第一个原则就是“十分明确的理想”。这个原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且“齐心协力”来实现它。埃默森没有像现代作家那样使用“目标”这个词。但是，“理想”这个词的含义基本上同目标是一样的。他希望减少由于人们互不理解和（或者）对共同目标的看法不一致而产生的组织内部的冲突、意向不清、反复无常以及漫无目的的现象。第二个原则是“常识”，这个原则劝告管理人员从更广泛的角度来看待问题以及他们与别人的关系，并努力随时寻求获得专门知识和听取意见。例如，有献身精神的雇员可以参与决策。第三，“有能力的顾问” 同第二个原则有关，因为这涉及到建立一支有能力的参谋大军的问题。“纪律”是第四个原则，这一条为服从和遵守组织规章提供了依据。这一原则是另外十一条原则的基础，并使组织成为一个有组织的系统而不是无政府主义的机构。第五个原则也是有关人的最后一条原则是 “待人公平”。“待人公平”这一条取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公正和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。
关于方法的七个原则主要是指技术问题的，而且都是不解自明的：“可靠、迅速、精确和经常的记录”（情报和会计制度）；“派遣”（工作的计划和程序）；“标准化的条件”；“标准化的操作”；“标准做法的书面说明书”以及“效率报酬”（激励计划）。每一个原则都是以埃默森做顾问时取得的经验中的许多实例来充分加以说明的，而且也是对他的制度做出的详尽（尽管经常是冗长的）说明。
哈林顿•埃默森在他的一生中是享有盛名的，他的咨询公司至今仍在营业。他曾在众院委员会上就泰罗制和其他效率制度作过证，他曾在胡佛委员会(该会出版了《除工业中的浪费》书)中任专家，他帮助建立了效率协会(1912年)，他利用创造咨询管理工程师协会(1933年)，试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来。哈林顿•埃默森是传播效率主义的一位先驱者。
正式组织:理论和结构
巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”他认为，这个定义适用于各种形式的组织：军事的、兄弟会的、宗教的、学术性的、工商业的以及其他的。各种组织之间的差异在于：它们的物质环境和社会环境，它们所包含的人员的数量和种类，以及成员对组织作出贡献的基础。组织由进行协作活动的人组成，并因而成为一个系统。对这个系统，要“作为一个整体来对待，因为其中每一个部分都同其他部分明显地相关”。存在着各种级别的系统，从公司中的各个部门或子系统，直到由许多系统组成的整个社会。不管所分析的系统是哪一级别的，全都包含着三种普遍的要素(1)协作的意愿；(2)共同的目标；以及(3)信息交流。
如上述定义所示，一个组织不可能没有人。按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织的不可缺少的、第一项的普遍要素，“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化”。人们必须愿意为一个系统的目标做出贡献；但这种意愿的强度和时间安排却是变动的，因为它是以组织成员所感受或预计的满足或不满足为基础的。个人参加这一系统而不参加其他的系统，就是做出了一些牺牲。组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”的综合后果，对来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合后果。其净结果是主观的，而且在很大程度上是个人的，这就是巴纳德所说的组织成为有效率的需要。意愿的获得包含“刺激的经济学”，而后者由两个部分所组成：(1)提供客观的刺激；以及 (2)通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（金钱），也可以是非物质的（地位、权力等）或社会性的（社会和谐、参与决策等）。巴纳德强调个人动机的主观性，从而回避了这些刺激中哪个更有效力（或更有效率）这个问题。说服或改变个人态度是一种主观的刺激方法，它企图通过教导、例如建议等来制约个人的动机。用来培育协作精神的不是强制，而是思想的反复灌输。属于这一范畴的有号召忠诚、团结精神、对组织目标的信仰以及其他抽象概念。
共同的目标是第二个普遍要素，是协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解所要求于他们的是怎样的努力以及协作的结果能使他们得到些什么满足，就不可能诱导出协作意愿来。经理人员必须对组织成员反复灌输组织的共同目标或目的。对组织成员个人来说，组织的共同目标不一定是一种目的。但必须使他们看到这种共同目的对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。
使这两个普遍因素成为动态因素的是信息交流。所有的活动称以信息交流为依据。巴纳德制定了一些“原则”：(1)“信息交流的渠道要为组织成员所明确了解”；(2)“客观的权威要求对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道”，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；以及 (3)“信息交流的线路必须尽可能地直接或短捷”，以便加快信息交流的速度并减少通过多渠道传递而造成的错误。巴纳德还制定了其他原则，但就是这些已足够表明他对信息交流的重视。考虑到他所从事的职业，他这样做完全是在意料之中的。对正式组织中这三种普遍要素的确定，导致巴纳德去探求“非正式组织”中的普遍原理。他把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用”。非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：(1)信息交流；(2)通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；以及(3)维护个人品德和自尊心的感觉。这些职能是普遍存在的，并使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。
博学的经理人员——切斯特•I•巴纳德
切斯特•欧文•巴纳德是一位未在学术界担任过职务的组织社会学家。他于1886年生于美国马萨诸塞州马尔登那个地方。他生动地体现了小霍雷肖•艾尔杰所描述的田庄小孩发迹的故事。他由一笔助学金资助而在哈佛大学读书，并替别人调准钢琴和参加一个小的舞曲乐队来补充自己的收入。他在哈佛大学学习经济学，以三年时间 (1906－1909年)完成了课程要求，但由于缺少一门实验学科而未能获得学位。即使没有学士学位，但由于他在对组织的性质和目的方面有很好的理解，所以在一生中曾经得过七个荣誉博士的学位。巴纳德在1909年进入美国电话电报公司的统计部门，并于1927年成为新泽西贝尔公司的总经理。他对组织工作的无穷热情导致他自愿参加其他许多组织的工作，例如：他帮助戴维•利连索尔制定原子能委员会的政策，并为以下机构服务过：新泽西紧急救济署、新泽西教养院、联合服务组织（担任过三年主席）、洛克菲勒基金会（担任过四年主席），并且是新泽西巴赫协会的主席。巴纳德是一位自学成才的学者，他把维尔弗雷多•帕雷托 (他从法文看过其著作)、库尔特•卢因、马克斯•韦伯（他从德文阅读其著作）的理论和艾尔弗雷德•诺思•怀特黑德的哲学首先应用于作为协作系统的组织的深入分析之中。到他1961年去世时，这个哈佛大学的中途退学者已在历史上获得一个管理学者的地位。
第10章
古典原理及最佳方法
乔治•隆巴德(1971)强调，美国社会在20年代开始发生根本性的变化。在此之前，人们似乎满足于一些武断而绝对的规定。那时的情况要简单得多，人们愿意接受传统的说法
和解释。一些荒诞的说法就像科学一样，被用来帮助人们理解发生的事件，认识周围环境的事物。如果科学难以做出解释，那么，有神话也就够了。
近来，人们对那些简单而具有普遍意义的、有时是武断的价值准则不太感兴趣了。伦理学中的问题更趋向于"看情况而定"。事实上，在主张看情况而定的理论家们看来，有些事情在这种情况下你是对的，但这并不意味着在另一种情况下你也是对的。就是在医学、神学和教育学当中，也并非所有的人都对历史问题采取绝对主义的态度。正如隆巴德所指出的那样，管理学中的环境决定论出现在后工业社会并不为怪。第一次世界大战、大萧条以及前所未有的技术进步都对变革提出了要求。然而，在我们触及这些变革之前，我们应当看一看古典组织设计理论的规定。这些规定代表着看问题的一种可靠的方法，但却常常无力对现实做出解释。
古典的组织设计理论 当今在管理实践中运用的古典组织设计理论开始于科学管理时期，并且一直持续发展到现在。很显然，我们没有必要回顾所有早期作者提出的原理。然而，我们应当就其中几个重要的作者进行考察。
前面已经介绍过了，有好几位作者曾大谈设计讲效率、讲实效的组织的最佳方法。法约尔(1949)的一些组织概念颇为流行，其中包括统一指挥、指示一致、集中化、梯状链等等，尽管从科学角度称它们为原理从未真正使他舒服过。穆尼和赖利的胆子要大一些，其《迈向工业》(1931)的修订版易名为《组织原理》(1932)。在第二个版本中，他们讨论了四条基本原理：协调的、等级、功能和"功能主义的参谋制"。协调原理，前面已经提到，乃是第一原理，"包含了所有其他原理"。这条原理陈述道：协调是对群体努力的有序安排，使其步调一致，为实现共同的目标而奋斗。协调"造就了组织"，其领导者只是领导其成员而已。穆尼和赖利把它看成一切原理的基础，而法约尔则认为协调还有其他功能。协调始于上层，然后至下而遍及整个组织。于是产生了等级原理。根据等级原理，管理者的权威和职责在全组织自上而下被分成不同的等级。职务的划分不是根据工作，而是根据各个管理者的权威和责任。结果便出现了一个权威等级，或称纵向劳动分工。
工作的横向分工把工作分成不同的任务，它遵循功能原理。个体责任的分工使成员明白他们将发挥的作用，有助于他们认清自己的工作与其他人的工作之间的关系，以及与组织的最终目标的联系。
第四个原理被称作"功能主义的参谋制"。古典组织设计对参谋的思想倾注了大量的关注。组织中的参谋人员的作用是向一线部门提出建议或劝导，为部门经理们提供实用的、富有创造性的思想。然而，参谋成员只应行使出好主意的权威，而不能代替专业部门的指挥。
迈向行政管理科学 除了上面我们提到的作者之外，还有一些其他对组织理论有贡献的人，他们是卢瑟•古利克和林德尔•E威克。古利克生于1892年，1923－1961年期间担任公共行政研究院院长，曾任世界卫生组织、联合国和联合国教科文组织等组织的国际顾问。古利克在许多重要的政府部门供过职，他是军工生产部、美国驻莫斯科、波茨坦、东京和马尼拉的战争赔偿机构以及总统委员会负责行政管理方面的官员。他最有名的著作是他与林德尔•E威克合编的《管理科学论文集汇》，该书收入众多古典管理学知名撰稿人的文章。
这部一卷本的集子对一些古典组织理论家的观点作了最全面的陈述。该书与穆尼和赖利的看法一样，认为协调是驾驭一切的原理，组织则是达到协调的重要途径。由于工作的专业化，组织必须提供一个机构来协调各个组织单位。只有在某个具体的组织原则得到充分体现的时候，才能够达到最有效的协调。例如，一位上司的原则强化了命令统一性思想。没有人愿意在同一个时候拥有几个老板。另外，管理幅度或者说某人能够有效管理的人数也必须做出规定。厄威克(1944)认为，在工作相互关联的人群中所控制的人数不应超过5－6人。但是，通过设置"助理"后，管理的范围可以扩大。
按照古利克的观点，采用有专长的参谋可以提高管理工作的技术效率。当然也应该看到，有专长的参谋人员就其本质来说，思路狭窄，缺乏远见。所以，要充分地认识到参谋的局限性，不能允许他们拥有不适当的权威。例如公司里的法律顾问，其作用仅限于在法律事务方面提供专门建议，而不能进行决策。越来越多的工业管理部门时常出现一种参谋拥有的权威过大的危险倾向，但是最终负责管理行为的应当是直接管理的决策人。
该《论文集》最精彩的部分之一是关于不同部门中的垂直组织和水平组织的论述。据称，部门的垂直分工涉及组织的目的，而水平分工则是根据为实现这个目的所必要的程序来设计的。例如，IBM公司的目的就是提供与信息管理有关的市场产品和服务。然而，实现这个目的或任务的程序则需要一大串单位，诸如生产、销售、系统设计、人事部门等等。管理者所面临的挑战乃是，怎样把这个"紊乱的组织"编织起来，使目的和程序共同为组织的整体利益服务。
古典概念的总结 由于泰勒、法约尔、穆尼和赖利以及其他人的辛勤奉献，在古典组织设计理论逐渐形成了几个重要的基础性概念，主要包括：
1、工作的分工或劳动的专业化。 这个概念的重要性前面已经详细讨论过，它是最具根本性的基础概念之一。当它用于组织的垂直分工时，便涉及到权威等级；当它用于组织的水平分工时，则涉及到功能或任务。如果说对权威和责任的关注已经介绍过了，下面就该轮到等级原理了。
2、部门化。组织应根据自身的功能和其他因素灵活划分部门。功能性部门如生产、市场和财务等部门宜向经营的某些方面倾斜，这样做可以有效地完成组织的任务。部门设置应根据所服务的顾客或消费者的需要进行。道尔化学制品公司的组织就体现了这种思想：一个部负责提供家庭用户的擦洗剂，另一个部负责工业用户的氯气。部门设置也可以根据美国国内和世界范围内的地理区域来进行(古利克和厄威克，1947)。对于多国公司来说，按区域划分部门显得尤为重要。
3、管理幅度。一个管理者适宜管理多少人？这是古典组织设计理论中反复讨论的题目。前面已经指出，E威克认为，只能是5－6人，其他人则认为可达10－12人。在古典管理思想的发展过程中，这个题目的讨论一直具有重要意义。
4、统一指挥。古利克叫做一个上司，而法约尔用的则是统一指挥。两种说法的意思都是指，一个人在任何时候都只能有一个老板。否则一个系统的设计就会冒协调失效的风险。关于这条原理以及违反这个概念的事例本章稍后将进一步加以讨论。
其他的原则如目标的一致性将放在目标制定的一章讨论，有些如放权以及组织的集中化与分散化的有关题目前面已经详细考察过了。不管这些概念和原理的准确数目有多少，有一点要特别注意，古典作者们试图提出一种精确的、合理的和可靠的组织观点。然而，他们这样做的时候，问题也就跟着出现了。
原理还是格言？ 原理和标准的概念指明了行动方同，这就意味着要按一个固定模式来办事。当这种讨论所产生的答案是肯定的时候，便极大地限制了我们对规范的组织理论框架内出现的逻辑与连续性问题进行调和的能力。
西蒙(1946)对古典理论中的四个基本概念持批评态度。按照他的分析，这些概念没有一个称得上"完善"二字。西蒙发现，并没有什么确定不变的原则，而是"有好几种互不相关的原则显然同样适用于管理领域"(第66页)。安德森和邓肖(1977)也对牵涉到行政原理的悖论进行了类似的分析。有一种观点认为，在许多情况下，如果不是大多数情况下的话，以某种独特方式出现的随机因素使我们所熟习的这些原理的运用变得复杂化了。为此，绝对论的趋向以及最佳方法的探求就被相对论的(用隆巴德的术语)或环境决定论的组织设计观所取代了。
矩阵管理：我们这个时代的组织
像美国航空航天局、蒙桑托和大通曼哈顿银行这样一些组织都发现，传统的、功能型的金字塔式的组织结构不能满足它们试图达到的各项目标。有时候，出于环境的需要，得把资源集中起来，解决某个一次性出现的问题，或者为了完成某个特定的方案，需要把资源以独特的方式组合起来。另外一些时候，则要采用项目管理或矩阵组织才能奏效。
这种特殊的组织通过在传统的等级制度之外建立专门的项目而形成矩阵结构。比如美国航空航天局的阿波罗登月计划就是一例，为了完成这项计划，走马上任的项目负责人有权从各个功能性部门抽调所需的资源。由任命项目负责人而出现的二维权威乃是向矩阵结构迈出的第一步。在等级制度中，权威是自上而下的，而现在，负责人有权对项目行使功能性的权威。于是，我们就有了权威的二维流动，这就是提出矩阵组织这个术语的理由。这种权威的二维流动明显违背了梯状链和统一指挥原理(塞尔斯和钱德勒，1971)。
尽管这种复杂的权威流动要冒很大的风险，有可能导致不稳定和混乱，但是，项目结构所获得的收益则是功能性的组织安排所做不到的。围绕着项目而建立的组织在项目完成后又可以解散。从这个意义上说，它在功能上和战略上都拥有巨大的灵活性。只有当一个短期性项目由于各种原因需要长期存在，并且在这段相对长的时间内项目的管理要求更高的灵活性的时候，一个完整的矩阵组织才能形成(大卫和劳伦斯，1977)。矩阵结构对于应付环境的需要非常有用，因此，很适合高技术的组织。项目的成员可以借此大显身手，同时对于项目负责人也是一个严峻的考验。许多问题本身的特点需要有相应的对策，这就便项目，矩阵的组织设计对于应付动态的环境需要具有特殊的价值。
第11章
人力资源管理简介：
人力资源的招募、选择、训练和管理有着一部曲折多变的历史。通常被称为人员管理或人事管理的这一管理职能，其重要性随着时间的推移而日益增加。早期工厂体制在以下这几个方面面临着各种各样的问题：把农业劳动力吸引到工厂中去，教给他们工业文明的技能，把他们的行为保持在正确、有利的范围之内，并且要培养出值得信赖的拿工资的管理人员。多年来，人事职能都是直线管理人员的职责。19世纪末，在美国开始了一项福利—工业改善运动，这表明在具有进步思想的雇主眼里已经看到了人力资源的重要性。
明斯特贝格的工业心理学是基于科学管理的伦理观产生的，首先它试图为人事管理确定一个科学基础；这是同不讲科学的人员选择法的首次决裂，也是对心理物理变量的首次探索。泰罗要找的是 "头等的工人";而明斯特贝格则试图通过测验和实验研究把工人安排于恰当的工作岗位上，使得人尽其才。职业指导是工业心理学的早期主题，而人事测试在第一次世界大战后的年代颇为盛行。逐渐地，人被看作是企业的一项有价值的资产，这一观念通过亨利•福特的"社会部"这样的人事部门获得了更为广泛的认可。员工代表计划变成了让工人参与影响其福利决策的普遍方法。类似的方式还有工会——管理合作计划的建立。
在管理资源方面，早期的企业家要找的是值得信赖而又稳健的人，这种人从体力、社会能力到其他个人品行方面都会引导企业走向成功。这种以个人品质为依据的管理人员选择概念在很长时间占据着统治地位。除了实际的经验之外，泰罗不相信哪所学校能培养出管理人员。法约尔与个人品质——经验方法作了重大决裂，认为管理技能可以在学校中传授。然而，没有几所商学院，大家的普遍看法还是认为由久经考验的管理人员带徒弟是培养管理人员的最好方法。正是在科学管理时期，商学院才开始教授管理学，渐渐地，由其培养出的学生成为了工业人才日益重要的来源。现代所流行的"人力资源管理"的术语表明了对人事管理更具战略性的观点。将来的职工队伍将更具多样性、更富裕、闲暇时间更多，受教育程度更高。随着经济政治环境的变化，工会的权力将起伏不定。未来人力资源管理的大部分问题将在社会价值和政治需要方面。现代存在许多有关职工健康和安全、同工同酬、公平雇佣机会、赞成的行动计划、职工退休收入保障和其他一些人事问题。将会有更多的社会压力和法律条令影响到人力资源管理。今天的管理人员发现他们的行动愈来愈受文牍主义的束缚，不幸的是，未来可能更会如此。
第12章
组织文化
文化，即文明演化。很显然，文化是个历史概念。文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。这便是企业文化。
企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。就像个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！
企业文化是一种潜在的力量。这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。企业领导者可以提出沟通议题也可以不必提议而由成员们就最关心的问题发表见解，最后由企业代表（组织首脑）将这些见解集纳归整、加工处理。内沟通的主题可以是这样的目标：①企业是干什么的；②员工是干什么的；③领导为什么要用我？④我为什么要到这个组织？⑤我在组织中是什么角色？作用是否不可取代？我发挥的作用是否为积极的并且为这个组织知晓等等。其二是外沟通，这里先要明确一下，沟通的内涵并不仅限于面对面地用语言对话。事实上，凡是达到信息传递目的，都可谓之沟通。组织成员的外沟通就是代表了这种内涵，除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止，仪容仪表，待人接物，品质修养，关注外界，要求自身等诸多方面，无一不在无声地告诉别人：自己是干什么工作的，干什么层次的工作，工作满意不满意。这些信息传递使得外界不是从广告而是从更直接、更真实、更可靠的方面解知了该企业组织的生存和发展状况。而同样地，组织成员无从关心组织生存，建议和意见没有人理采，只能当机器人一样不假思索地完成任务而无需有什么想法，凡此种种，乃企业发展之败笔，企业文化建树之败笔！
没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。
认识了企业文化的意义，我想大家最关心的问题不外两个：
1、企业文化如何对企业施加积极影响？
2、企业文化如何建树？
对于这两个问题的阐述，学者们可以单立成书，文辞甚繁，我在此仅就一些对企业文化建树和影响有制约性意义的核心问题做一说明。
首先，对企业施以积极影响。我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和招引其个体成员齐思一律地沿着一个方向，一个终极目标进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“志使命”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可缺，都十分有用，但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，也因其没有固定成模操守，故而难度系数大一些。然而无数的企业组织社会实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了导致局面性问题迎韧化解的作用。我们都曾记得，在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段。最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证，后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理上疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大，到现代企业竞争阶段，业主们又翻然醒悟，组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。这个认识经历花了几百年，它是阵阵巨痛反思与经验教训总结的结果。从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济社会效益的核心正是由硬的制度管束逐步让位于软的文化影响。我们不难理解，当我们自己的生存状态和发展愿望受到寄身组织的真诚关注，当我们个体的孤立思想被先进而优秀的组织文化招引和融合并给予更大释放空间，我们还有什么理由不把自己最细致的心思化为种种作业能力去报答这种良好的归属呢？而这个，就正是企业文化生力的基点。
其次，是企业文化建树的方法和策略。这里我首先声明，企业文化建树绝不是请个什么专家大师来培训讲解，那样企业文化就会变成校园文化，而大家都清楚校园文化是不具备生产能力、甚至连影响生产的能力也不存在（这里并没有否定校园文化的意思，只是校园文化自有其它价值体现）。我以为企业文化的建树，首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。在这个过程中应特别注意集思广议，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与。这样强调的好处有二：一是最大限度地发扬了集体智慧、以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用；二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样便于确定后的组织文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强；第二，须是企业领袖怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体智慧互动的结晶（企业文化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。让组织成员感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。事实证明，企业领袖，尤其是现代型绩优企业的领袖都是受员工爱戴和尊敬的。如果领导都如此重视，下属定是大受感染，学习气氛日盛。这里需提醒的是，国内许多企业主思想不大气，不正气，不成熟，带着幼稚病，分不清企业经营何为主何为次，哪是虚哪是实。企业一做大，领导被众多商家的利欲缠身，再加上受浮华风气影响，往往不由自主地失去了真实的创业者的身份，只重外面，不重里面。致使企业员工对企业组织的发展前途失去信心。实际上，在企业文化方面的重视和投入才是真实的。只有这个才会积蓄潜力。因此，我十分赞赏那些拒不接待外来采访者，只关心组织成员满意状况的企业业主。我相信，这样的老板只要张起大帆，组织成员就会汇成风力直冲大帆，推动企业航船破浪前行，抵岸成功将是自然而然，情理之中。
第三是择专组人力对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集合思想进行二次修正、二次推行，如此往复，日臻完善。这里又有一点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。因为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出自己发展企业点、线、面、体的宝贵意见。我想，只要以上三方面的执行到位，做的扎实，企业文化必然顺利建树确立，而且必然不同凡响，必然文而有力！
企业文化建树说其复杂实不简单，然说其简单也并不难成。关键是要认准一个理，抓住一条线，坚持一颗心。这一个理是：组织文化成功依赖组织群力；一条线是：沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底；一颗心是：对自己的职员（“自家人”）常施以爱心。诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！
第13章
关于领导：
1、领导的任务
我们已探讨了她的哲学的两个方面:(1)通过利益的结合来减少冲突；以及(2)服从情景规律的必然推论。她的哲学的第三个方面涉及确立一种通过协作和控制的努力来达到目标所必须的心理过程。福利特的控制观点反映她有关处理整体和全部情景以达到统一性的完形心理学。除非在某种情景中的所有要素、材料和人之间存在着统一和合作，否则，控制是不可能实现的。如果不能使利益一致，任何情景都将失去控制。控制的基础在于那些认识到共同利益并控制其工作，使之符合于目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。经理所控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系；不是个人而是情景，而其结果则是整个情景的一个有生产性的结构。如何达到这种结构呢，玛丽•帕克•福利特提出一种控制的新哲学，(1)是“由事实控制而不是由人控制”，以及 (2)是 “相互关联的控制”而不是“上面加给的控制”。每一种情景都能产生它自己的控制，因为正是情景的事实以及情景中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了，以致不能由最高层集中控制而有效地发挥作用；所以，必须在组织机构中的许多点把控制集合起来或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。福利特认为这种协调就是：
1、作为一种情景中全部因素交互相关的协调。
2、由全部有关负责人员直接接触的协调。
3、在早期阶段的协调。
4、作为一种连续过程的协调。
这些，被认为是“组织的四项基本原则”，并包含着这样的结论:要对组织进行控制，因为组织和协调的目的是保证有控制地实现任务。协调为了达到统一，而统一就是控制。作为一个例子，福利特小姐举出了这个由来已久的矛盾：采购部门想降低采购材料的成本，而生产经理坚持要用较好的材料生产。如果他们遵循早期协调和连续协调的原则，每一方面都能够看到对方的问题，并转而寻求或开发一种能满足他们双方要求的材料。没有一方会牺牲自己的目标，而能为他们自己的特殊部门、为了公司、为了消费者或公众而达到统一。这种利益的统一就是通过协调的自我管理而达到结合。
福利特小姐企业哲学的最后一个方面涉及使她的系统行动起来的领导方式。领导不再以权力为基础，而是以在情景的相互联系中领导者与被领导者的相互影响力基础。领导的首要任务是确定组织的目的；领导者应该：
使其同事认识到，所要达到的不是他个人的目的，而是由团体的愿望和活动所产生的共同的目的。最好的领导者并不要求人们为他服务，而是为共同的目的服务。最好的领导者并没有随从者，而只有同他一起工作的男人和女人。
公司的目的要同个人目的和团体目的结合起来，而这就要求经理有最高的领导能力。领导者所依靠的并不是命令和服从，而是协调、确定目的和鼓励人们对情景规律做出反应的技能。福利特小姐认识到，单只提倡并不能实现这种新式的领导，所以提出就以下方面对经理人员进行培训：(1)在做出物质方面和人群方面的决策时应更具有科学性；科学和服务精神的结合导致一种管理的"职业"，它利用知识来为别人服务。对于那些向往成为经理的人，她提出以下的忠告：
人们必须像对待其他任何一种职业那样严肃地来对待这种职业。他们必须认识到，正如同所有的专门家一样，他们承担着重大的责任，他们在一个巨大的社会的众多职能中承担着一种创造性的职能，一种我认为只有经过训练并有纪律的人才能在将来成功地承担的职能。
服务的概念并不是用来代替利润的动机，而是结合于一个更广泛的职业动机之中：
我们为利润、为服务、为我们自己的发展、为创造某种事物的爱好而工作。的确，在任何一个时刻，我们之中的绝大多数并不是直接地或立即地为这些事情中的任何一件而工作，而是以尽可能好的方式把手头的工作做好。……再回过头来讲专门家，正是在这点上，难道我们不能向他们学习一些东西吗?专门家并没有放弃金钱动机。不管你曾经多么经常地看到有关他们放弃了金钱动机的叙述。……专门家对于大笔收入也是相当向往的；但他们还有其他的动机，而且他们常常愿意为了这些其他事情而牺牲相当多的收入。在我们的内心深处，我们全都希望生活得丰裕些。我们可以纯洁和提高我们的愿望，我们可以增加它们，但遏止愿望并不会造成个人和社会的进步。
2、何谓领导？
为了把握这个概念，领导可以被看成是把人力资源朝着组织目标指引的一种包含一切的职能。多年来，这一职能被贴上了多种标签:企业家的职权、监督、指挥、命令、激励等等。因此，领导同领导者和管理者必须具备的以及他们用于激励人们的技能或品质的各种概念是密切相关的。在早期组织中，领导职能通常属于最长者、最强者、最善表达的人；或者常常以国王的神授权力这样的宗教概念为依据。因此，领导常常被看作是一种习惯和传统的职能，或者在许多情况下，被视为是领导者个人品质的职能。激励概念是很罕见的，人们是以传统为依据来履行职业与社会职责。个人在这个世界上除了生存之外，不该再有什么愿望。以霍布斯和马基雅维利为代表的关于领导的命令哲学，为了使缺乏理性的个体各安天命，进一步深化了集中控制的观念。文化的复兴使人类摆脱了这些传统的、以命令为基础的概念，并把人在这个世界上的成就作为新的重点加以强调。
早期的企业家是通过其调动资本的权力以及把资本转化为生产性企业的能力与热情而取得领导与职位的。在工厂体制下，规模经济效益的压力很快就迫使企业家去聘用领工资的下级管理人员，这在发现和培养人才以及激励管理业绩方面带来了一系列问题。计件工资制是胡萝卜，惩罚性罚款是大棒，工厂所有者与教会人士结合起来，试图培养出一种工厂的"精神气质"。
随着美国工业的成长和领薪金的、非所有者性质的职业管理人员的持续增长，科学管理时代来到了，在这一时代人们把领导看作是知识的职能。技术专家是最佳领导者，而泰罗的职能工长概念试图为工人提供专业化的监督。甘特所想象的是由产业工程师组成的精英领导。那个时期的工厂精神气质是 "精神革命"，这是建立在这样的前提基础上的，"即工人和管理人员会觉得效率和生产率的提高对双方都有利，因为那会使得工资提高而成本降低。当时正是边缘的功利主义时期，经纪人概念是符合于个人依据其努力而获得报酬这一文化环境的。但是在科学管理运动内部，也存在着超出经济收益范围以外的激励概念。甘特认识到了士气和团队精神的重要性；泰罗告诫领导要了解工人，建立一种符合人性的而不是非人性的制度，而莉莲•吉尔布雷思则认识到了心理因素对工作的影响。
社会人概念的根源可以追溯到早期的社会学家以及怀廷•威廉的著作。当时，个人成就激励的伦理观点有所下降而人主要是社会动物的思想有所上升。作为激励手段，金钱并没有被放弃，而仅仅是被视为影响人的表现的因素之一。人际关系学家试图通过建立团体的稳定性以及培养管理者/领导者的社会技能来克服产业化带来的问题。参与式的、民主式的领导方法开始流行，人际关系技巧得到了培养，而敏锐的、有社会技能的领导者被认为是最好的领导者。在俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究中，领导职能带有一种由情境决定的味道，它降低了领导者个人品质的重要性而强调领导者和被领导者在具体情境中的相互影响。
现代又发生了另一次转变，人们认为激励存在于挑战、责任以及具有自我实现意义的工作本身。人们在预期、公平、路径——目标理论、系统四方式以及弗雷德•菲德勒的权变模式中找寻着培养领导的答案。现代所要求的技能组合包括选择适当的风格去适应工作结构、地位权力以及领导者——成员的关系。个人崇拜又出现了，紧随其后的是授权于他人的变化了的领导。
过去有关领导和激励的概念发生了显著的变化。随着环境条件的变化，我们有关人与组织行为的假设也改变了，变得更易于理解了。未来会是怎样呢？理所当然，一个更为发达的技术社会要求各种各样具有较高的教育和技术层次的专家。与这些受过良好教育的专家打交道，管理人员越来越需要让工作本身对他们而言有意义。此外，所有层次的工作人员在文化上将更加体视多样性特征；这种情况使得领导的角色更为复杂，从而要求他们接受更多的教育，在处理人的差异时更为敏感。
未来的管理教育必须成为终生训练，在管理人员获得了大学的学士学位之后，这一训练将通过一系列的研究生班或实践经验继续下去，使得管理人员对其知识与技能加以重组，或保持当前水平。尽管商学院更喜欢培养专门人才，但未来所需的是能够把各种专家按生产方式组织起来的通才，未来的管理者将更倾向于团队工作，向往一种能使他们具备创造性和合作性的氛围。另一个变化是由于目前商学院毕业的妇女人数的增加造成的。21世纪的管理者队伍将由80年代和90年代毕业于商学院的人组成，据预测这些管理者中将有一半是女性。组织的这种女性化有可能要求它更有教养而较少竞争性，更为热情而不再那么生硬。
3、领导方式：人与生产的结合
库尔特•卢因作为一位逃离纳粹德国的德国犹太人的经历毋庸置疑地影响了他对于民主型和独裁型领导者及其对团体社交氛围影响的看法。卢因的著作列举了这一时期赞成参与和反对独裁的文学兴起。其他这类的人物还有T•W•阿杜诺及其同事。他们在1950年的《专权的个性》一书中对领导方式的文献做出了重大的影响。这部受到纳粹主义和法西斯主义影响的巨帙著作试图把个性结构同领导方式、拥护方式、道德、偏见和政治联系起来。作为本书的二个部分而被制定的F尺度(“法西斯尺度”)将成为分析领导方式以及追随者对领导者喜爱程度的两种工具。"
可是，以经验为依据的研究开始对这些有关领导方式的个人"品质"和单一方面的观点提出挑战。早于1945年，密歇根大学的社会研究院在伦西斯•利克特的领导下，就开始在各种不同的组织中进行一系列的实验研究。以便确定什么样的组织结构和领导原则及领导方法能导致最高的生产率、最低的缺勤率、最小的职工离职率和最大的工作满足。经过一段时间的研究以后，他们认为有两种不同"倾向性"的领导方式:(1)以职工为中心的领导方式，其监督人员强调的是工作中的人际关系；(2)以生产为中心的领导方式，其监督人员强调的是生产，对工作的技术方面更为关心。密歇根研究发现，拟职工为中心的领导方式配合以比较 "一般"而不是 "严密"的监督，能导致更高的生产率、更强的团体团结性、更高的士气、更少的工人不安以及更低的工人离职率；监督人员可以通过培养一种协作精神，对工人显示更多的关心，从严密的、生产倾向性的领导方式改为较松弛的、以职工为中心的、支持型的领导方式而获得较高的生产率。
与密歇根研究的同一时期，俄亥俄州立大学企业研究所开始了一系列的调查研究，其结果是制定了一种 "情景"领导方法。研究力量的核心是拉尔夫•M•斯托格迪尔 (1904－1978年)和卡罗尔•LL沙特尔两位教授，并有许多人加以协助。他们对领导者及其同团体的相互作用进行分析。研究者以社会成员心理测试技术为重要工具，探讨在各种团体情景中成员对组织的感觉、地位、团体工作成绩的衡量、团体的特点，以及有效的领导者行为。俄亥俄州立大学的发现提出了一种领导方式的双因素观点。这两个因素是:(1)"主动结构"方面，领导者在其中推进团体的工作目标；（2）"体谅"方面，其重点在于成员的需要和人际关系，"虽然密歇根和俄亥俄州立大学的研究使用了不同的术语，但各自都开发了一个两两领导行为的矩阵。两者都认为领导行为有两个方面。一个方面是以生产为中心的、主动结构 (以工作为中心)的轴线；另一个方面是以职工为中心的、体谅 (以人际关系为中心)的轴线。这两个方面并不是互相排斥的，即领导者可以把高度的主动结构同高度的体谅结合起来。对领导方式理解的进步，表现在把每一种领导情景看成是一种领导者及其团体相互作用的情景。在每一情景中不是只有一种能获得最好结果的方式而是有许多方面。
简而言之，关于人和组织的微观方面可以被描述为产生和扩展了对于工业行为的重大研究。重点强调了组织中的人、社会激励、重新设计组织的任务以使工人们产生更多的满足、参与决策的制定，以及将人与生产结合在一起的一种领导方式。
4、关于领导人的品质问题：
巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。他提出作为领导人应该具备的基本品质是:1、活力和忍耐力；2、当机立断；3、循循善诱；4、责任心；5、智力。
(一)活力和忍耐力
这是领导者应具备的基本品质。活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少活力——充沛的精力，机警的头脑，能动精神或忍耐力。反之，有的人健康不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要品质，其理由是显而易见的：第一，这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。墨索里尼致法西斯敬礼时表现的巨大热情，希特勒富有煽动性的激烈演说，西奥多•罗斯福总统的艰苦奋斗精神，以及富兰克林•罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力，都曾对公众产生极大的吸引力和影响。第三，领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。缺少活力和忍耐力将意味着领导的中断。
(二)当机立断
做出决定的能力是领导的重要因素。决断有时被看作是不恰当地使用权威，甚至与滥用权威相提并论，这是错误的。领导需要及时做出正确的决断。犹豫不决，丧失时机，一环失灵，会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。
(三)循循善诱
要说服人首先要有了解人的本事。这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分的发挥。
(四)责任心
责任心是领导人应具有的基本的、重要的品质。领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。
(五)智力
巴纳德有意识地把智力放在领导诸因素中的第五位，即列在活力、决断、循循善诱和责任心之后，这是因为许多重要品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感；都属于非智力和下意识的范畴。领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚，正如一个人听不见自己说话的声音，看不见自己脸部的表情一样。但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质又必须要有强烈的自我意识，这样才能充分地发挥这些优点和特点。
但是，这决不是说智能不重要。当一个人已经具备充任领导的其他条件时，他的智能高低就显得重要了，特别是在现代技术条件下。可以预见，未来的领导人必须是在智能上胜任愉快的人。
尽管如此，智能决不能代替领导者的其他品质。我们不应该忽视智能的局限性。许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。这样的例子在生活中屡见不鲜。这些人处在领导岗位上时，常常表现不负责任(心不在焉、不遵守时间)，优柔寡断(过分小心、面面俱到、下不了决心)，不会说服人(脾气古怪、不合群)等等。
目前，社会上存在两种倾向。一种是在决定领导人选时，上级部门过分强调智能、一种是被领导者(特别是知识分子集中的单位)对领导人的智能提出过高的要求，他们(专家教授们)很难追随一些具有超乎寻常的能力的领导人。上述两种倾向都使选拔领导组织的行动归于失败。人的工作困难重重，也使一些人怕做领导工作，影响他们有效地发挥自己的领导才能。知识分子出身的领导人还往往低估工人的智能和重要品质，他们习惯于抱怨下级人员缺乏头脑，而不检查自己指挥失当。凡此种种，只能造成上下隔阂，影响团结，诱发内部矛盾，导致组织涣散。
总之，关于领导人应具有什么样的品质问题，无论是在科学上，还是在实际生活中，都没有人做出过清楚的阐述，举例来说，关于"当机立断"的品质，无论是心理学，逻辑学，社会学，或经济学，都很少有这方面的论述。我们在日常生活中评价一个人时，也很少提到他们的决策能力，尽管人人都知道决策的重要，因为凡事总要做出决定，不是正确的决定，就是错误的决定。有些决定不仅对于我们自己，我们的企业，而且对于我们的国家关系至为重大。
5、领导人的培养和训练
巴纳德认为，尽管存在种种困难，还是迫切需要通过现行教育体制和大企业的活动积极培养能担任领导职务的人才。他从以下三方面进行了论述。
(一)培训
可以通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性的知识。这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业的领导也是重要的。但是，单纯的智力训练远远不够，如前所述，智能还有它消极的一面。重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。一些人习惯本本主义，墨守成规，不敢想、更不敢做前人从未做过的事情，他们缺少开拓精神。
当前社会的倾向是，各行各业(体育和艺术除外)过分重视知识，轻视技能，实际上，许多科学家、教师、律师、医生、建筑师、工程师的杰出成就主要不应归功于他们的知识，而应归功于他们的技能，也就是经验。
单纯智力训练也无法加强社会生活经验和为人处世的能力。领导者除非能吸引众多的被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。而要做到这一点，他决不能把被领导者仅仅看作是技师、职员、工人，一句话，组织的成员，而必须设身处地为他们着想，把他们看作是有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。而恰恰在这方面，我们许多领导人一无所知。
(二)平衡感和洞察力
就目前而言，作为领导所需要的平衡感和洞察力，只有从领导工作的实践中才能获得。
(三)经验
经验不是重复。如果什么事也没有发生，那么经验也就无从谈起。重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。
6、领导人的选拔
领导人是否胜任，或者说他能否取得成功，关键要看他受被领导者拥护的程度。从这个意义上说，领导人的选择实际上取决于两种授权机制——官方或正式(上级)的和非官方或非正式(下级)的。代表上级的官方授权称之为"任命"(或"免职")；代表下级的非官方授权称之为"接受"(或"拒绝")。这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。
许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看作是维护组织团结和合作的关键因素，这是荒谬的。事实一再说明，这样看问题是错误的。难道我们在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题不就是“他能否领导”和"群众能否接受他的领导"吗？如果我们承认这一点，那么，任命不当难道不会使我们上级机关威信扫地吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在我们面前的唯一出路是改变任命，而不是撤换所有被领导者。
巴纳德还谈到选拔工作中的一些具体问题。选拔领导人时，当然会涉及到一些不符合条件的因素，如健康不佳，缺乏决断力，责任心不强，智力平平，等等，概括而言，就是"实绩不足"。这里指的是缺乏成功的实绩。实际上，选择中最重要的条件正是候选人过去的工作表现。这两条应该是全部选拔工作的基础。30多年前，当时担任美国电话电报公司董事长的西奥多•奈尔——他那个时代的一位杰出的领导者和组织者——曾对我说过这样一句话。"根据一个人的过去，你很难预见他将来会干些什么，但这是你判断这个人的唯一依据"。至今我仍认为他是正确的。
构成领导的三要素是：1、领导者(个人)；2、被领导者(追随者)；3、客观条件。三者缺一不可。而三者的情况是不断变化的。因此，领导人表现不佳不一定是选拔错误的结果。当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展，特别是在军队性质的组织里，情况更是如此。但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，宜十分慎重。
第14章
论如何激励职工：
一、"踢一脚"的激励方式
如果要一个人去干某件事，最简单的激励方式是什么呢?很多人会说:"给他屁股上踢一脚!"这便是所谓"踢一脚"的激励方式(KITA)，它大致包括三类。
第一类是体罚，这在过去是经常采用的。显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在职工心目中的良好形象。此外，由于体罚只作用于人的植物神经系统，所以它只会带来消极的反应——职工会反过来与管理人员发生暴力冲突。
与体罚相对应的第二类做法是靠实施心理压力来对职工进行激励，这种消极的心理压力方式对职工的影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了；既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了；如果职工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。以上这两类反面的"踢一脚"方式得到了什么结果呢?比如我踢了你(身体上或是心理上)，谁被激励了呢？是我，你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面"踢一脚"的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械的运动！
第三类可以称为正面的"踢一脚"方式，即对职工采用"拉"而不是"推"的方式。比如我对你说：“为了公司，你做这件事吧!作为回报，我会给你奖金，更高的地位等等。”大多数管理人员认为这就是激励。一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的"诱惑物"不断地在职工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式之所以得到普遍应用，是因为这是一种传统，是美国的方法。企业并没有"踢"你，而是你自己在"踢"自己。
为什么管理人员很快就看出反面的"踢一脚"方式不好，而几乎一致认为正面的"踢一脚"方式会产生激励呢?这是因为反面的"踢一脚"方式是强迫你就范，而正面的"踢一脚"方式是诱使你就范。但是，诱使比强迫要坏得多，因为后者只不过是一种不幸，而前者表明你已经成为发生在你自己身上的灾难的同谋。
二、关于激励的神话
必须认识到，如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那样做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面"踢一脚"的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励的目的。
1、减少工作时间。有人认为激励人们努力工作的一个极好的方法是使他们脱离工作。所以在过去的五、六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是更短了而是更长了。
2、增加工资。这会产生激励吗?会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
3、提供福利待遇。在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资的25%的钱，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是职工有权必得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多地是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
4、人际关系训练。30年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，30年前要让工人做某件事只要说一个"请"字就够了，而现在则要加三个“请”字才能使工人对他的上司的态度感到满意。这一失败说明：领导者或管理人员在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系激励方式——敏感性训练的应用。
5、敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗?你真正相信别人吗?你真心与他人合作吗?而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。
企业的人事经理们已经认识到：通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于职工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。
6、交流沟通。许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助职工理解管理人员为他们所做的事情。但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到也许是管理人员不知道职工们在想什么。
7、双向沟通。管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人员和职工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。
行为科学家们开始了更进一步的思考。他们发现，人们需要实现自我。持"自我实现论"的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一种新的激励方式。
8、工作参与。尽管工作参与本不是理论上的发明，但它却常常成为"给工人一顶大帽子"的代名词。比如在生产项链表的装配线上，某个工人的工作是每天上1万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取决于工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。
9、与雇员谈心。这一形式最早应用于30年代初在西方电气公司所进行的霍桑试验。当时，谈心只是一种让职工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决"如何激励职工"的问题。
既然反面"踢一脚"的方式只能导致短期效果，正面"踢一脚"的方式也走到了尽头，继续采用这些作法只会徒劳地增加费用。那么，唯一的出路显然是另辟新径。
三、保健因素与激励因素
让我们再重复一遍这个古老的问题：如何使职工产生内在的动力?为了能对此提出一些有益的建议，有必要简略地回顾一下关于工作态度的激励——保健因素理论。这个理论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论:使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立，各不相同的，同时这两种感受也不是相互对立的，即：工作满意感的对立面不是工作不满意感，而是没有工作满意感；同样，工作不满意感的对立面不是工作满意感，而是没有工作不满意感。
这涉及人的两种不同需要。一种需要来自人的动物本能，是一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理需要，要挣钱等等。另一种需要是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满足。在企业中，能满足成长需要的是工作内容，能满足本能需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括:成就，成就得到承认，工作本身、责任，以及成长与发展。保健因素对于工作来说是外在的，它包括：公司政策与管理方式，上级监督，人际关系，工作条件，工薪，地位与安全。
四、人和激励
在激励问题上，有一种看法认为，人们有某些需要满足的需求。需求理论是有关激励的最早思想之一，但在比较晚时才引起人们进行研究的兴趣。亨利•默里在1938年提出了人们试图加以满足的二十种不同的需求。亚伯拉罕•H•马斯洛 (1908－1970)是一位早期的"人本心理学家"，他在默里所做工作的基础上建立了一种最流行的激励理论。马斯洛从理论上提出了至少有五种需要组成的等级系列："生理上的需要"、"安全上的需要"、"感情的需要"、"受人尊敬的需要"以及 “自我实现的需要”。这些基本需要互相联系并按其 "优先程度"(即推动力的急迫性)排列成一个等级系列。最基本的推动力是生理上的。当生理上的需要得到满足以后，其优先程度就减弱了，下一个较高级的需要就涌现出来控制其行为。一种需要一旦得到满足以后，就不再对行为发生激励作用。在马斯洛的理论中，随着每一级需要的满足，人们循着这个 "梯级"上升。但是，如果下一级的需要受到威胁或不能满足时，人们也可能循着相反的方向运动。由于人是一种永不满足的动物，实际上永远不可能全部满足所有的需要。这个等级系列的最高一级是自我实现的需要，或“一个人能够做到什么他就必须做到”。这就是自我完成或达到一个人所可能达到的愿望。马斯洛的贡献的实质在于提出了人们需求的演变的、动态的性质。在一种仅能维持生存的经济中，生理的需要占统治地位。随着经济的发展超出那个水平，其他需要就占更重要的地位。人类关系学者提出这样的假设，美国经济事实上已达到了较高阶段的需要程度。弗里茨•勒特利斯贝格尔对此作了如下的叙述：
工作中的人同生活中其他方面的人没有多大的差别。他们并不是彻底的理性的生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。固然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这并不是他们主要关心之点。有的时候他们更感兴趣的是使他们的工资能精确地反映他们所做的不同工作的相对重要性，有时，比维持一种社会承认的工资差别更重要的是上级对待他们的方式。……简言之，职工正如绝大多数人一样，需要别人把他们看作属于某种团体并且是该团体必要的一个部分。
相应的，激励工作的新的重点就放到了工作场所的社会方面以及团体方面。遵循梅奥有关工业必须促进协作和社会团结的论点：人们开始较少重视个人刺激计划而较多重视团体刺激计划。团体刺激计划中有一种是斯坎伦计划。它是以约瑟夫•N•斯坎伦命名的。他原是一个钢铁工人，以后成为一个工会职员，最后成为麻省理工学院的一位教授。斯坎伦的活动场所在拉角钢铁公司，那是一家边际生产者，在1938年时处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约了劳动成本时给予奖金。这项计划使拉角公司免于破产，以后还推广到了其他公司。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会管理当局进行协作来降低成本和分享利润。传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。
斯坎伦计划对工人有很大的吸引力，因为它能在拉角这样处于失败状况的公司中使工人保持工作，还因为它明确地要求工会参与生产委员会。该委员会是试图解决紧迫的经济问题的。按照斯坎伦的意见，这种参与并不是为了造成一种归属的"感情"或参与的"感觉"，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。它并不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润百分比，它也不是以职工所能得到的利润为基础的。斯坎伦计划在以下各点上具有独特之处：（1）对提出的建议实行团体付酬;(2)建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;以及 (3)工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。
詹姆斯•F•林肯在其刺激管理中对个人进行号召，并证实了这个以经验为基础的方法。林肯认为，人们正在为了安全面放弃自由，他们正在依靠其他人 (政府)来承担这个安全的责任，而工作中的骄傲、自力更生以及其他久经考验的品德正在消退。按照林肯的观点，为了恰当地解决这种品德消退问题，就要恢复个人抱负的"明智的自私自利"。激励人们的主要不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功做出的贡献给予 "奖金"。这个奖金超过了工人们的其他工资和额外收入，它可与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定地上升，产品价格稳定地下降，而工人的奖金保持在高水平。林肯电气公司的个人刺激计划目前仍在执行，而且一如既往地取得成功。然而，像林肯电气公司实施的个人刺激计划毕竟是少数情况。在这一时代，有关激励的研究和建议强调的都是经济以外的因素，并把团体作为管理刺激的中心。
第15章
管理中的参与
变动的假设的第三个领域可以大致看成是一种权力平均化论点，就是降低组织等级制度的重要性，并使下级通过参与而有更大的发言权。研究者提出了这样的看法，工人参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。以此为依据，研究者试图设计出能使下级参与决策的工作安排。詹姆斯•C•沃西以自己在西尔斯，罗巴克公司的经验为依据，提倡一种 "较为扁平"、较不复杂的组织结构，这种组织结构能最大限度地实现管理分权化，并导致下级态度的改善，提高个人的责任心和主动性，并为个人的自我表现和发挥创造性提供条件。西尔斯，罗巴克也与芝加哥大学人际关系委员会合作，对雇员士气以及组织机构对雇员关系的影响等进行更广泛的研究，沃西对于"细长"和 "扁平"结构的分析，及其它们对雇员行为的影响，以及经理人员对于人们在组织机构中的态度和假设的影响都在管理思想的演变中起到了划时代的作用，增加了管理假设与管理实践之间关系的知识。
小威廉•B•吉文和查尔斯•P•麦考密克是两位实业家，他们试图把人际关系哲学应用到自己的企业中去。吉文用 “自下而上的管理”这一口号，制定并应用一种参与哲学。这种参与哲学试图解放思想，并鼓励人们自下而上地发挥主动性……它包括：责任与权力的广泛授予，在决策中相当程度的管理自由，在各级人员之间自由交换意见，以及承认管理人员可以通过有失败的自由而得到成长。吉文认识到有时需要 "来自上面的推动"，他试图把“自上而下的”管理定义为制定政策、明确目标，并为需要训练的下级提供训练计划。
麦考密克参与计划在1938年成为60多家公司成立初级董事会的一个模式。麦考密克多层管理计划是在经济衰退期的早年利用职工参与作为培训和激励的一种方法，它从公司的各个部门中选择17名有培养前途的青年人组成一个初级董事会。这个初级董事会能自由地调阅公司的财务报告及其他报告，可选出他们自己的职员，并被告知“他们为了公司的发展而做出的任何一项建议都将被公司认真地加以考虑。”初级董事会每月同高级董事会在一起开一次会并提出建议。这些建议一般都被高级董事会接受和实行，其程度超过了麦考密克本人原来的期望。事实上麦考密克把该公司在经济衰退的困难年份中取得的成功归功于初级董事会的努力。例子之一是对传统的香料瓶的重新设计。麦考密克预期年长的经理人员会保留传统式的瓶子。初级董事会进行了市场调查并考虑了家庭主妇的意见以后，提出了一种新的设计。这种新的设计立即为高级董事会和市场所接受。
初级董事会还在其他方面取得了成功。例如，寻找其他的能干青年，并 "赞助"他们进一步提高。这种对于管理才能的早期发现改进了考绩方法。初级董事会的成员则以平均每年一个人的速率进入高级董事会。初级董事会的成功导致另外两个初级董事会的成立，即销售董事会和工厂董事会。它们事实上是作为市场营销部门和生产部门的初级董事会而发挥作用的。概括来讲，这一整套初级董事会制度包含着以下一些好处：(1)它为"年轻的机灵者"提供了信息交流的渠道;(2)把他们吸收到决策活动中来;(3)为识别和培养经理人员提供了一种手段;(4)使高级董事会的成员免除了许多烦琐的计划和调查研究工作;以及 (5)最后的，但并不是最不重要的，为各个部门的协调及执行公司的活动提供了连锁安排。麦考密克参与计划实现了福利特有关结合的理想和巴纳德有关效力和效率的观点。
在这个时期的分析中，参与决策受到愈来愈多的重视。参与决策被看作是行动中的民主、信息交流渠道的开辟、权力的分散、对人们进行激励以便对组织目标承担更多的责任。参与式管理是对等级制的、单方面的权力的一种挑战，并试图使各种团体力量发挥作用。
参与心理学的另一个方面，是努力把卢因的思想应用于克服对变革的阻力。哈伍德制造公司在把决策用于克服对变革的阻力方面作了某些早期研究，提出了这样一种假设，即对工作标准和方法方面的变革的阻力来自个人的失望反应和团体压力的综合作用。科克和弗伦奇提出了进行变革的三种方案：没有参与;通过工人选出的代表来参与；全体参与。在变革中实行全体参与能做到：更快地达到新的生产水平，减少职工离职率，减少工人的进攻态度。研究者在对这些结果进行解释时得出这样的结论，管理当局必须把进行变革的必要性明确地告诉职工，并且在计划变革时鼓励团体参与。使职工参与变革可以减少阻力，能够涌现出新的社会结构，在职工离职率和重新学习技术方面的变革费用可减至最少。
科克和弗伦奇在实现组织变革方面的研究是以库尔特•卢因的理论为依据的。他们在分析中用了准静态平衡这样的概念，并同其他研究者一起转向团体力学理论，以便解决人群关系问题。团体成为实现变革的焦点，而有关变革的讨论和团体态度的强化则被认为比对个人本能的号召要有效得多。概括来讲，霍桑试验以后的工作通过以下各点对以前的假设提出了挑战：(1)人们主要被社会和团体的需要所激励；(2)过分的劳动分工加剧了工作的无目的性，这种无目的性可以通过扩大工作范围来减轻；(3)通过参与决策可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足。
权威的接受理论
巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流 (命令)的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：（1）个人主观上承认这种信息交流是权威性的；以及 (2)"信息交流中被接受的"客观的、正式的"性质"。在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。
这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福利特把权威非人称化为服从情景规律，而巴纳德则保留权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。巴纳德认为，权威必须得到个人的同意，而要做到这一点必须满足四个条件：(1)个人能够并且的确明了所传达的命令；(2)他们认为这个命令同他们作决定时组织的目标是一致的；（3）他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及 (4)他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺性的程度。例如，假设一个下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害。并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在做出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。在加入一些组织 (如军队)时，事先就规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。
权威的客观方面同传统观念更为接近。它建立于下述假定之上，当命令和信息交流来自上级时，它们就是权威性的，并且"可能被接受"。有一种情况，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；这是正式的权威或地位的权威。在另一种情况，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位。巴纳德把这叫做"领导的权威"。
当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定”。在一个自由社会中，个人总是可以选择接受命令而同时承受其代价和获得利益，或者不接受。只要劳动者不是征召来的，接受理论总是有效的。在巴纳德的理论中，引人注目的是事实上叙述的另一种方式，即所有的组织都取决于领导方式，而领导方式能促进组织成员进行协作的能力和意愿。
第16章
理解控制
从有组织的努力开始存在的时候起，控制这种管理活动就存在了。控制活动对计划的和实际的行动进行衡量评估，以便在必要时采取纠正行动，完成整个管理活动的周期。这样，管理活动深刻地反映了控制者的前提。在工业化以前的社会中，控制是以单方面的命令和严格的纪律为依据的，很少尊重被控制的人。工厂带来了更多需要加以控制的因素，但企业家却不能依靠宗教的权威、军队的纪律以及国家的法令达到控制的目的。部件的标准化对控制有某些帮助。但广泛的劳动分工以及尚不习惯于按高精度公差来工作的非熟练工人却有碍于任何复杂而可靠的控制系统的发展。作为提供决策信息手段的会计系统还处于相对简陋的状态，而成本会计除了查尔斯•巴比奇和乔赛亚•韦奇伍德早期所作的描述性尝试外，也没有发展成熟。
科学管理强调控制活动要通过经验性研究来制定精确的定额，并在工时和成本衡量方面有所改进。正如在早期工厂制中那样，控制的重点放在了材料、进程和生产职能的其他方面。这一时期，进行计划和控制的第一个重要的图解辅助工具是由甘特制定的。早期的工厂主和教会人士联合起来向工人灌输一种“工厂精神气质”，而泰罗的“精神革命”同样地也想使管理当局和工人认为他们的目标是一致的。尽管这些企图总是失败，但它们却使目标作为一种激励与控制措施而内在化了。所以，认为对目标的内部参与会减少对外部控制手段需要的观念，在管理思想中由来已久。
在社会人时期，专家建议管理人员要修正严格的外部控制手段的应用，打开交流渠道，发展其人际关系技巧，并且要认识到团体影响对管理人员工作的重要性。玛丽•福利特要把控制职能非人格化以服从情境规律，而巴纳德则得出了只有在团体接受管理权威与标准时控制才有效的结论。总之，社会人时代使严格的外部控制概念趋于缓和。控制日益成为由管理当局提供诱因的一种民主的、内在的参与，以及管理人员所显示出来的一种社会技能。
R•C•戴维斯强调控制时机的选择，从而对控制职能做出了重要贡献。“事前”控制是通过恰当的计划、准备和工作调度来进行的，“同步”控制则是在工作正在进行时实现的。戴维斯的控制概念加强了法约尔思想的深度和可操作性。通过管理过程学派而重新出现的对一般管理理论的兴趣拓宽了控制概念，使其超越了以生产为导向的范围。控制被看作是各种活动的循环过程的完成，并导致重新计划、重新确定目标以及其他一些校正活动。计算机的进步、控制论概念以及管理信息系统的发展共同强调了反馈在管理控制中的作用。通过计划评审法等对大量数据进行计算机处理，使得更为复杂的控制方法成为可能。机器人、计算机辅助设计与制造过程、人工智能都是技术进步的结果。
具有提高效率潜力的控制措施本身就包含着自我破坏机制。集中控制的程度越高，就越不合个人的口味。愈是为了提高效率而把活动集中化，则满足当地需要和需要个人酌情处理的灵活性就越低。总之，控制职能的制度化由于现代技术的发展而不断加深，但大量的规则、制度以及制度化的其他措施又可能使人与组织两者都产生机能失调的后果。
未来有效利用资源的压力将会加大，而现代控制概念则有助于达到这一目标。但是，在个人与系统之间的紧张状态也将存在下去，并且有以控制手段取代控制目标的危险。控制论可能更多地强调外部控制措施，而人的价值却要求目标的内在化和自我控制。控制活动基于信息，今后更为复杂的信息网络将逐步出现。信息可以分配，但也可以储藏；信息就是权力，数据守护者今后将对制定决策产生越来越大的影响。
指挥、协调和控制
在法约尔的主要著作中，差不多有90%是在谈计划和组'织(包括人事)。这反映了在通过组织结构和在各个领域负责的人为实施这些计划做准备时，这些要素的首要地位。所以，根据法约尔的观点，"组织在建立时必须放在首位，这是指挥的职责"。指挥，法约尔的第三个要素是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。行使指挥权的管理人员应该：
1、透彻地了解他手下的人员。
2、淘汰不胜任工作的人。
3、十分通晓约束企业和其雇员的协议。
4、树立好的榜样。
5、对组织的账自定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。
6、召开会议，让他的主要助手参加，在会上讨论决定统一指导和集中努力的问题。
7、不要陷入琐碎事务。
8、力争使成员中充满团结、积极、主动和忠诚的精神。
指挥中的这些问题，大多数都是毋须解释的，如果再加上14项原则就相当明白地体现了法约尔有关领导的概念。他认为，召开会议是保证统一领导的一个十分有效的方法，他强调首脑必须经常了解企业的全部活动。关于不要陷入琐碎事务的告诫与需要了解情况，这两者不是对立的。管理人员应该对一切情况都有所了解，但是不要过分注意小问题而忽视了大的问题。通过使用参谋人员，通过适当地划定组织的任务以及通过口头和书面的报告，管理人员可以指导和控制主要的经营问题。为了发挥人员的主动性，管理人员应该允许下属"根据他们的地位和能力分担最大限度的活动，即使犯一些错误也在所不惜。这应该进行分权以培养员工的能力并避免"创造力和主动性枯竭"。对法约尔来说，指挥这一要素可以使组织行动起来，通过审计和会议提供人事监督，甚至还可以激发团结、活力和主动性。
协调，法约尔认为，协调是管理中的一个单独的要素，意思就是"要使一家公司的活动协调一致，从而促进它的工作和加速它的成功"。后来的有些作家曾强调了协调在所有要素中的作用，而不是把它看成是一个独立的要素。在法约尔看来，协调是一种平衡行动，使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标，以及确保销售和生产之间的协调一致。组织机构和计划工作通过具体规定任务，制定时间表，以及通过使承担的责任都集中于实现目标上等办法，来推进协调工作。指挥将增进人们的主动性，而管理人员及其下属之间的会议是交流有关工作进展、工作计划和出现的问题的有关情报的场所。会议是了解情况和保证组织行动一致的一个简单而迅速的方法。在各次会议间隔的时间中，为了促进协调以及照管远离中央机构的单位，可以使用联络人员，即典型的参谋人员。联络职务可以增进协调，但是不能代替首脑承担的直接责任。
控制是法约尔管理的第五个要素，是"检查所进行的一切活动是否符合于制定的计划、发出的指示和既定的原则"。控制的目的是查明错误，以便加以纠正和防止重犯。对人员、目标和活动都应行使控制。有效的控制是以迅速采取的行动为基础的，如果必要的话，还应辅之以制裁行动。控制应是公正的。法约尔建议，为了保证控制要素的独立性，应把检查人员同被检查者分开。控制涉及到企业的一切方面，其中包括人事、计划的执行。产品的质量、财政活动以及安全和情报等。控制对另外四个要素也起综合的作用，因为控制将会促使计划订得更好，将使组织简化并得到加强，将提高指挥的效率，并且还将促进协调。实际上，控制使管理活动的周期得以完成，然后在下一个管理周期(或过程)继续进行时可以使管理活动得到改进。
第17章
控制杂谈
1、控制幅度(管理跨度)
控制幅度的原则规定：如果下属的工作有互锁关系，即工作相互交叉、相互制约，则领导者直接领导的下属不能超过5或6个人。这样能提高管理效率。
有趣的是，许多管理工作者进行的实际调查证明，许多企业特别是大公司往往并不遵循限制管理幅度的原则，有的甚至有意扩大高层经理的管理跨度。因此，有些专家认为这一原则已经失效，尤其是往政府部门和大公司里。
当然，也有人不同意这种观点。厄威克就在1956年著文反击并批评控制幅度原则的论点。他指出，上述有意扩大经理人员管理跨度的企业，恰好是因为其下属的工作并无相互制约的关系。比如有一家公司的采购人员之间分工极为明确，每人只负责采购自己分工范围之内的物品，工作上相互没有什么交叉，在这种条件下当然可以扩大上级的管理跨度。
与此恰成对照的是，西蒙等人却尖锐地批判了控制幅度原则。因为它加大了组织中人与人之间的“管理距离”。遵循管理跨度的原则，凡涉及不同部门的问题必须层层向上反映到一个有权指挥两个部门或系统的领导层次为止，这就必然人为地加长“管理距离”，造成官僚主义，无谓地浪费时间和精力，从而违背另一项正式组织的原则：必须尽量减少办理一件事需要经过的管理层次以提高效率。另外，管理跨度原则实际上让一切都取决于上级，在不同部门之间的职工办事距离加长的同时，同一部门的上下级间却缩小了距离，上级密切监督控制着为数不多的几个下属。于是职工感到无法控制自己的命运，只能被动地服从、依赖，从属于领导者。这种组织环境不要求其成员具有充分发展的成熟个性，只有个性不成熟的人才适宜在那里工作。
2、间断生产系统的进度计划和控制
间断生产系统有三种常见的形式：(1)封闭加工车间，它生产可储存产品；(2)开放加工车间，它生产用户订货项目；(3)大型的一次性的工程项目。前两种加工车间，就其详细的进度计划和作业管理而论，可以合并考虑，因为二者在实物流动和管理方面的问题是一样的。
加工车间的进度计划问题，通常被认为是所有计划问题中最复杂的问题。它之所以复杂，是由于这种系统的性质需要在实际上使下述每一件事都能做到灵活应付：零件或产品的设计，工艺路线，采用的加工方法，加工时间，等等。只有把系统看成具有排队性质的网络，每件工作都是按照概率分布的规定到达和离开每一个工作中心，我们才能了解系统的性质。但是，通常的系统是那样复杂，以致排队论的分析方法还不够用。不过由于大规模计算机的应用，一个复杂的排队网络是可以加以模拟的。
间断生产系统的作业进度计划和控制把注意力集中于最短的计划时期。例如，计划的总生产额应该怎样分派到各个个别产品上去？人力和物力应该怎样调度以配合需要？如何确定个别工作的分配？间断生产系统作业进度计划和控制是非常复杂的。因为各种订单都必须通过一系列单一的工序。交叉分类表、进度计划图表和甘特图表都是帮助我们把非常复杂的编制进度计划的问题形象化和简单化的工具。
以计算机为基础的计划、进度计划和控制的综合系统使大规模的加工车间的有效管理成为可能，即使在较小规模的车间，以计算机为基础的系统也发展了起来。这是因为，小车间问题的性质和复杂性，就其所需的信息、进度计划和控制系统而言，同较大车间的问题几乎不相上下。而且，计算机的分时操作以及相互作用，进度计划系统的理论的发展，也很适合于小型车间。
3、质量控制
在一个企业中，质量控制不能仅仅局限于控制入厂原材料的质量水平和控制生产过程的制造工序，而应树立一种广泛的人人对质量负责的全面观点。这样才能实现企业对产品质量的总目标。
所以，质量控制包括四个阶段：(1)制定政策的阶段，决定合乎市场需要的质量水平。(2)工程设计阶段，制定能实现预期销售目标的各项质量规格。(3)生产阶段，控制原材料的收进和生产的运行，以实现既定的政策和设计规格。(4)使用阶段，凡是产品的安装会影响其最后质量的地方，或者对产品的质量和性能要做出有效保证的地方，都要加以控制。