第五篇 控 制
第十三章 控制活动
教学目的：明确控制职能地位，掌握控制类型、特征及选择控制方式，掌握控制的基本过程。
教学要求：阐明控制基本原理与原则，明确控制的方法。
教学内容：控制概述、控制的过程、对管理者的控制。
教学重点：控制类型、控制的过程、控制方法
教学课时：4课时
13.1 控制的原理
13.1.1管理控制的含义
1、控制的定义
所谓控制就是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
在本定义中，控制是与计划联系在一起的。但是控制不仅及时针对计划的，控制有助于管理者监督计划、组织、领导等管理活动的效果。
控制过程的一个基本部分是采取必要的纠正行动。这种纠正包括按既定的计划标准来纠正计划执行中的偏差，也包含必要时修改计划标准，使计划更加适合于实际情况。
2、控制的必要性
控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。管理控制的必要性是由以下原因决定的：
（1）环境的变化
（2）成员工作能力的差异
（3）管理权力的分散
3、控制与管理
要理解控制职能的含义，首先要理解控制与计划职能的关系。控制与计划的关系是：
（1）计划工作为控制提供了标准
（2）控制是计划工作得以实现的保证
（3）计划与控制的效果相互依赖
在管理过程中，控制可以说是一个管理过程的终结，也可以说是一个新的管理工作过程的开始。管理实质就是计划、组织、领导、控制等职能有机的联系而构成的不断循环的过程。
13.1.2管理控制的目标和特点
1、管理控制的目标：
（1）限制偏差的积累
（2）适应环境的变化
2、管理控制的特点
（1）目的性：控制工作的意义在监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本目标。
（2）整体性：管理控制覆盖组织活动的各个方面；管理控制需要把整个组织的活动视为一个整体；管理控制是组织全体成员的职责。
（3）动态性：管理控制的手段和成效都是基于外在环境与组织发展方向的基础上的。
（4）人本性：控制不仅是监督，还是指导和帮助，管理控制应成为提高员工工作能力的工具。
13.1.3管理控制的基本类型
根据控制信息获取的情况，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
1：前馈控制。前馈控制，也称为预先控制或事前预先控制，是一种在工作开始之前进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。
前馈控制有两个主要的内容，一是检查组织能否抽斗和计划要求的各类资源，而是检查将资源转换后能否符合要求，事前控制要求的实施要求和条件比较高，但效果好，易于实施。
2：现场控制。现时控制也称为同期同步控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。同期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作活动的质量。同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。
现场控制主要有监督和指导两项职能。现场控制是控制系统的核心。
3：反馈控制。反馈控制，也可称为事后控制或事后反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。
但事后控制自身存在着一些致命的缺陷：（1）损失已经造成。（2）存在时间滞后问题。
13.1.4管理控制的要素
管理控制工作过程有以下三个步骤组成：
（1）制定控制的目标
（2）衡量实际工作
（3）分析偏差原因，采取校正措施。
由此可以确定，控制目标与标准、偏差信息、校正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互管理、相互依存、缺一不可。
13.2 控制的过程
13.2.1确定绩效控制的标准
控制标准是控制能否有效实行的关键，是控制工作的起点。控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有： 1、简明，通俗易懂2、适用，3、可行，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的；4、易于操作。
控制标准的制定时从确定控制对象、选择关键控制点到制定控制标准的科学决策过程。
1、确定控制对象
管理者必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行科学地分析研究，从中选择处重点的要素作为控制对象。这些因素有时被称为关键绩效区域，常涉及到组织的主要活动，这些主要因素包括：关于环境特点及其发展趋势假设、资源投入、组织活动过程等。
2、选择关键控制点
关键控制点又称为战略控制点，企业控制了关键点，也就控制了全局。
选择关键点要注意：（1）影响整个工作过程的重要操作与事项；（2）能在重大损失出现前显示出差异的事项；（3）若干能反映组织主要绩效水平的实践与空间分布平衡的控制点。
3、制定控制标准
制定控制标准常用的方法由统计性方法、经验估计法、工程方法三种
实物标准：产品的数量、废品的数量等
定量标准 价值标准：单位产品成本、销售收入、利润等
控制标准 时间标准：工时定额、交货期等
定性标准：有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量都是定性的。如顾客满意度等
13.2.2衡量实际工作
1、确定适宜的衡量方式
衡量实际工作就是以控制标准为尺度对实际工作加以检验，衡量绩效的目标是取得控制对象的有关信息，及时、准确地掌握偏差是否发生，并判断偏差的严重程度，从而对控制对象进行纠偏或调试。衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。
（1）衡量的项目：管理者应针对决定实际工作成效好会的重要特征项目进行衡量，而不是侧重于衡量那些容易获取统计数据的项目。
（2）衡量的方法：管理者可通过观察、报表、报告、抽样调查、召开会议等多种方法获得实际工作绩效方面的资料和信息。
（3）衡量的频度：即衡量实绩的次数或频率。适宜的衡量频度取决于别控制活动的性质、控制活动的要求。
（4）衡量的主体：衡量的主体不同，产生的效果不同，控制的类型也不同。如自我控制和上级主管或只能人员控制。
2、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性
检验标准的客观性和有效性是要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程的检验就是要辨别和剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导租用的不适宜标准，以便根据控制对象的本质特征制定出科学合理的控制标准。
13.2.3鉴定偏差和矫正措施
1、分析衡量的结果，找出偏差产生的原因。
对偏差的性质加以确定 由计划和执行造成的
偶然的、暂时的、局部的因素造成的
对偏差进行分析， 找出深层的原因
2、确定校正措施实施的对象
计划或标准存在偏差 计划
偏差 外部环境发生重大变化 矫正措施的对象 衡量的标准
内部因素发生变化 组织的活动
3、选择恰当的矫正措施
（1）使矫正方案双重优化
（2）充分考虑历史的因素
（3）指标与治本并重
应急性矫正和永久性矫正针对偏差的标和本进行整治。实际工作中场采取标本兼治，以治本先于治标，在治本的方向下，引导治标。
（4）注意消除人们对矫正措施的疑虑。
13.3 对管理者的控制
13.1.1管理者的监控问题
管理者的监控问题是指通过确立标准、绩效衡量和纠正偏差等过程来对管理者本身的行为实施控制的过程。
1、管理者监控问题的产生
管理者监控问题的产生是伴随着企业的所有权和经营权相分离而产生的。
现代企业两权分离的原因：企业规模的扩大，所有者的知识和能力不能适应企业生存和发展的需要；现代企业股权的高度分离，所有者对企业的影响越来越小。
两权分离时20世纪20年代成为美国企业界的普遍现象。钱德勒的研究表明，以两权分离为根本特征的经理式公司应成为现代工商企业的标准形势。
2、代理风险与内部人控制现象
代理风险：现代企业活动的本质就是一种委托—代理关系，公司作为所有者是企业活动的委托人，管理人员是代理人。代理人是自利的经济人，具有不同于公司所有者的目标函数，具有机会主义倾向。于是，管理人员可能违背所有者目标，产生代理风险。
代理风险的表现形式：
(1) 管理者采取诸如私立账户、造假帐等手段，挪用公司资金，贪污公司资产。
(2) 管理者在产品定价、销售、采购等方面损害公司利益，收取回扣；出卖公司情报，索取贿赂。
(3) 代理人挥霍公款，过度职务消费。
(4) 代理人工作不努力，决策不负责，盲目冒险投机经营、行为短期化，为个人收入最大化，忽视企业的长远发展，最求企业短期利润最大化。
(5) 代理人为提高社会地位片面追求企业规模扩张。
内部人控制是指公司高层管理人员事实上或依法掌握了公司的剩余控制权，以使其利益在公司决策中得到从分的体现，从而损害所有者利益的行为。内部人控制是伴随着现代企业发展而滋生的一种普遍现象。根据经济学家青木昌彦的观点，划分为法律上的内部人控制和事实上的内部人控制。
3、代理风险的根源
（1）委托代理过程中双方的利益不相同，各自追求的目标有差异，行为的动机或激励不统一。
（2）责任不对等
（3）信息不对称
（4）契约不完全
13.3.2公司治理结构与基本模式
现代企业的公司治理模式中心任务就是要在制度上解决代理风险，即通过建立起有效的激励约束机制，促进管理者的利益目标与企业的目标相统一，自觉地为股东利益最大化服务。
1、公司治理结构
所谓公司治理结构就是所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。具体来讲，公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行任何其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。本质上讲，这些安排决定了公司的目标、行为，如何控制风险和收益如何分配等一系列重大问题。
2、公司治理结构的模式
市场导向型（以美、英、加拿大等国为代表）
特征：存在非常发达的金融市场；公司多有权结构较为分散开放型公司大量存在；公司控制权市场非常活跃；外部企业家市场与业绩紧密关联的报酬机制对企业家行为发挥着重要作用。
优点：存在着一种市场约束机制，有利于保护股东的利益。
缺点：导致企业家过分关注短期财务指标，缺乏内部直接监督约束，不能有效制约企业家的追求企业规模的过度扩张。
网络导向型（以德、日等国为代表）
特点：公司的股权相对集中，持股集团成员对公司具有决定作用；银行在融资和企业监控方面起重要作用；董事会对企业家的监督约束作用相对直接和突出； 内部经理人员流动具有独特作用。
优点：在不改变所有权结构的前提下将代理矛盾内部化，管理失误可以通过公司治理结构的内部机制加以纠正。
缺点：无法使某些代理问题从根本上解决，企业外部筹资条件不利，负债率高。
3、能绕过内部人控制？
无论何种模式都无法绕过内部人控制。原因如下：
（1）必须赋予经理人员随机应变的权利，这构成了对经理人员的控制的障碍。
（2）企业所有者难以改变管理人员的报酬水平，剥夺其权力。
13.3.3管理者监控的有效途径
1、报酬机制
报酬是所有者调动管理者积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励，也是管理者满足生存需要的物质。
建立报酬机制主要解决三方面问题：
（1）报酬构成、报酬结构变化对管理者行为的影响及最优报酬结构确定。
（2）报酬数量与管理者的积极性的关系及最优报酬数量的确定。
（3）准确地衡量管理者的能力和努力程度。
2、控制权机制
控制权对管理者来说既是激励因素又是约束因素。控制权机制使经营者感到失去经营控制权的危险，但允许其拥有部分剩余索取权的情况下，又对其具有激励作用。现实中，管理者的控制权的大小是通过法人治理结构对管理者的控制权授予合约苏进行动态调整的，目的在于保证控制权机制具有约束作用和激励作用。
3、声誉机制
声誉机制的作用机理表现为好的职业声誉可以为其在企业家市场上带来讨价还价的能力，同时也能满足其自我实现的需要。声誉机制是一种激励手段。
声誉机制在现实中受到公平因素和期望因素等多种因素的影响。
4、市场竞争机制
市场竞争机制是在假设市场竞争充分存在。市场竞争对企业家的监控表现在两方面：一方面是市场竞争能在一定程度上揭示有关企业家能力和努力程度的信息；另一方面，市场竞争的优胜劣汰机制对企业家的控制权形成一种威胁。
对经营者行为的市场竞争约束机制包括企业家市场、资本市场和产品市场三个方面。
（1）企业家市场：造成经营者之间的竞争，是经营者保持“生存” 危机感，在很大程度上显示经营者的努力和能力
（2）资本市场：股票价值对企业家业绩的显示；兼并、收购和恶意接管等资本市场运作构成经营者控制权的威胁；资本结构的变化，约束了经营者的机会主义行为。
（3）产品市场：产品的利润、市场占有率等显示了企业家的经营业绩；产品市场的激烈竞争带来的破产威胁制约了经营者的偷懒行为。
13.4 有效的控制艺术
13.4.1对控制的三种潜在的反应
（1）机械的程序行为：成员的机械的程序性行为会使得组织失去活力，组织内缺乏创造性，造成整个组织行动迟缓。
（2）策略性行为：组织成员会发现控制系统存在的各种空隙，恶意利用他们来控制系统变得无效。常见的策略性行为是操纵信息或报告虚假的数据。
（3）对控制的抵制：新的控制系统会改变原有的既得利益者受到威胁，所以会受到抵制。
13.4.2有效的控制艺术
（1）适时控制
（2）适度控制
（3）客观控制
（4）弹性控制
思考题：
1、简述三种基本控制的类型。他们的前提是什么？实施的过程中应当注意哪些问题?
2、简述控制的过程。
3、如何利用市场来解决管理者的监控问题？
案例分析：苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
讨论：、 本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？1
2、 为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？