第四篇 领导
第十章 领导与权力
教学目标： 了解领导与权力的关系；掌握各种领导理论
教学要求：明确领导的内涵；清楚领导与管理的区别；了解权力与领导的关系；理解领导权力的构成并学会正确对待权力；理解传统的领导理论；掌握权变领导理论；了解 当代领导理论
教学内容：权力的本质；传统的领导理论；权变的领导理论；当代领导理论
教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导理论
教学课时：6学时
第一节 权力的本质
一、权力与领导的关系
1、领导的内涵
（1）领导：就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。
在这个定义中有三个要素：
首先，权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的，领导者具有影响追随者的能力或力量。
其次，领导是一种艺术创造过程。
再次，领导的目的是通过影响部下来实现组织目标的过程。
（2）领导与管理的区别
领导与管理有着本质的区别。
从共性上看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者的基本权力都是来自于组织的岗位设置。
从差异上看：①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其
他内容。
②管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。
③领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。
（3）领导的作用
l 指挥作用
l 协调作用
l 激励作用
2、权力与领导
（1） 权力：权力的本质就是一个人影响他人的能力，这种影响力使得人们做了在其他情况下不可能做的事。权力的这个定义包括了三个方面的内容：
l 权力是依赖的函数
l 假定了人们对自己行为有一定的自主权
l 权力是潜在的，无需借助其他来证明自己的有效性。
（2）权力与领导的关系
l 权力与领导是有差别的：最主要的差别在于目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方有着一致的目标，而领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。
l 但是，权力对于领导工作是极为重要的。
首先，领导过程中影响他人的基础是权力；
其次，组织中权力的配置决定了领导的工作方式；
再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。
二、领导权力的构成
1、权力的来源
目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰·弗伦奇(john French)和伯特伦·雷文(Bertram Raven)提出了权力有五种来源或基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。
（1） 强制权，也称为惩罚权。它是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。惩罚权源于被影响者的恐惧。
（2） 奖赏权。它是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。奖赏权源于被影响者期望奖励的心理。
（3） 法定权。它是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。
（4） 专家权，它是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
（5） 感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也被称为个人的影响力。
后两种权力都与组织的职位无关，因此，也称为非职位权力。这种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
有效的领导者不仅要依靠正式的职位权力，还必须具有个人的影响力。
2、权力的基础
权力的依赖关系性质和程度的差异是由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代性程度的依赖关系所决定的。
当管理者拥有着重要的资源、稀缺的资源、不可替代性的资源时，其权力就较大；反之，其权力就较小。
三、正确对待权力
1、慎重用权，不可滥用权力。
2、客观公正用权
3、例外处理
第二节 传统的领导理论
一、领导特质理论
这种理论假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特质，即领导者是天生的而非塑造出来的。在探索成功领导者具备的共性的特质上，研究人员采用了两种方法：一是将领导者与非领导者的特质相比较，二是把有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较
1、将领导者与非领导者的特质相比较
从1904年至1948年，理论界进行了100多种有关领导特性的研究，但多以失败而告终。
90年代，研究者发现领导者存在着六项特质：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧；业务知识。这些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来，但其中更多并不是天生的而是能够通过努力得到的。
德鲁克指出：领导的有效性是来自一种后天的习惯没，是一系列实践的综合。
2、有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较
美国管理学家彼特认为人们可以找到准确的证据证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任的领导者的品质可以归结为：冷漠；背信弃义；目光短浅等等。
二、领导职能理论
由于特质理论仅强调特质的先天性，使人们失去后天的努力，因此，研究者把目光转向领导者的行为本身上形成了行为理论。行为理论所带来的实际意义在于可以对个体进行适当的培训而使人们成为领导者。
行为理论的研究主要把注意力集中在领导者行为的两个方面：领导职能和领导风格。
l 对领导职能的研究是为了使组织有效地运行，领导者所要履行的职能角度来研究领导者的行为特征。
l 领导者风格则是关注在指导和影响下属的过程中，领导者所乐于表现的各种行为方式
领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：完成任务职能或问题解决职能和群体维持职能或社会职能。
行为理论成果众多，最为流行的为密歇根大学的研究和俄亥俄州立大学的研究，以及在此基础上发展的管理方格理论。
1、 俄亥俄州立大学的研究
本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，
研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时
列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为“定规”和“关怀”维度。
定规维度 (Initiating structure)指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
关怀维度 (Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
以定规维度和关怀维度概念为框架，可以确定领导者在每种维度中的位置。根据这样的分类，领导者可以被分为四种基本的类型：高关怀-高定规型领导者；高关怀-低定规；低关怀-高定规；低关怀-低定规。
以这些概念为基础进行的大量研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高-高型领
导者。High-high leader)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或二者均低)更
能使下属达到高绩效和高满意度。但是，高-高型风格并不总是产生积极的效果。比如，当
工人从事常规任务时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率，
工作的满意度水平也很低。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与
高关怀性成负相关关系。
总之，俄亥俄州立大学的研究说明，一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。
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高关怀-低定规
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高关怀-高定规型
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低关怀-低定规
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低关怀-高定规
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关怀程度 高
低 原创结构
低 高
2、密歇根大学的研究———－员工导向、生产导向
与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，目的是确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系。
密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。
密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利、他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
3、管理方格论
布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心
生产”的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀
与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。
管理方格如图所示
1 2 3 4 5 6 7 8 9
它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。
2、尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。
² 1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
² 9.1 任务型：领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
² 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
² 5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
² 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9．9风格的管理者工作最佳。遗憾的是，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下，9．9风格都是最有效的方式。
三、领导风格分类
所谓领导方式、领导风格或领导作风，就是对不同类型领导行为形态的概括。
领导风格的差异不仅因为领导者的特质存在着不同，更主要的是他们对任务和人员之间的关系有不同的理解，对于权力运用的方式有着不同的态度和实践。
1、勒温的三种领导方式
心理学家在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专权式、民主式和放任式。
（1）专权式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
（2）民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。
（3）放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
勒温根据实验得出的结论是：放任式领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专权式领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。
2、利克特的四种领导方式
美国密西根大学的利克特教授经过研究，提出了领导的四种基本行为方式：
（1） 专制—权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。
（2） 开明—权威式。采用这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自上而下的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己牢牢掌握着控制权。
（3） 协商式。采用这种领导方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商。
（4） 群体参与式。采用这种领导方式的领导者对下属在一切事务都抱有充分的信心与，信任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下之间的沟通，鼓励各级组织作出决策。
利克特的调查结论是采用第四种方式的主管人员较其他方式的领导者能取得更大的成绩。
第三节 权变领导理论
权变领导理论的观点认为，领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。
权变领导理论表明领导方式的有效性受多种变量影响的。S=f（L，F，E），其中S代表了领导方式，L代表了领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。在环境变量中，领导者所从事的任务(即项目的复杂性、类型、技术和规模)是一个明显的中间变量；其他被分离出来的因素还包括领导者直接主管的风格、群体规范、控制范围、外部的戚胁与压力，以及组织文化。
菲德勒的模型、情景理论、路径-目标理论和参与理论对这些中间变量影响的研究获得了广泛认可。
一、菲德勒的模型
第一个全面的领导权变模型是由弗莱德·菲德勒(Fred Fiedler)提出的。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。菲德勒的模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
菲德勒认为并不存在一种普通适用各种情景的领导模式，然而在不同的情况下可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。他指出一个“有效领导的权变模型”，其中包括了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别组成八个明显不同的环境，领导方式与环境类型相适应，才能获得有效的领导。
1、确认两种领导风格
菲德勒确认了两种领导风格：一种为任务导向性（类似于以工作为中心和主导型结构行为）
另一种为关系导向性（和以职工为中心及关心型的行为相似）。
他认为，领导行为的方式是领导人个性的反映，基本上不大会改变。所以，一个领导人的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。
实验：（1）菲德勒开发了最难共事者问卷(LPC)，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此目的，他设计了LPC问卷，问卷由16组对应形容词构成。菲德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。非德勒相信，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。
如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为关系取向型。
相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。
2、确定三项情境因素
菲德勒列出影响领导效果的关键“情景因素”有三个，即领导者与被领导者的关系、工作任务的结构与领导人所处职位的固有权力。
l 领导者-成员关系(Leader－member relations)。领导者对下属信任、信赖和尊重的程
l度。
l 任务结构(Task structure)。工作任务的程序化程度，即工作任务规定的明确程度(即结构化或非结构化)和部下对这些任务的负责程度。
l 职位权力(Position power)。领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。
3、领导者与情景的匹配
菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者-成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，其中从三个条件齐备的最有利的情景，到三者都缺的最不利情景。每个领导者都可以从中找到自己的位置。对于各种情景，只要领导风格与之相适应，都能取得良好的领导效果。
菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，干得更好。
4、提高领导有效性的途径
要记住按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上
只有两条途径：
l 你可以替换领导者以适应情境。
在棒球比赛中，教练可以根据击球手的情境特点而决定起用左手投手还是右手投手，从而获得比赛的胜利。再比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
l 改变情境以适应领导者。
通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和训导活动)，可以做到这一点。假设任务取向的领导者处于第Ⅳ类型的情境中，如果该领导者能够显著增加他的职权，即在第Ⅲ类型中活动，则该领导者与情境的匹配十分恰当，从而会获得更高的群体绩效。
5、理论缺陷
总之，有大量的研究对菲德勒模型的总体效度进行了考查，并得到了十分积极的结果，也就
是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前也还存在一些欠缺，还需要增加一
些变量来加以改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用力方面也存在着一些问
题。比如，LPC的逻辑本质尚未被很好地认识，一些研究指出作答者的LPC分数并不稳定。另外，这些权变变量对于实践者来说也过于复杂和困难，在实践中很难确定领导者-成员关
系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。
6、菲德勒模型的发展
菲德勒在原来模型的基础上进一步提出了认知资源理论。这一理论基于两个假设：第一，睿智而有才干的领导相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略；第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策的策略。
新理论阐述了压力和认知资源（如经验、奖励、智力活动）对领导有效性的重要影响。
新理论认为：第一，在支持性、无压力的领导环境下，指导型行为年只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效成正相关；第三，在领导者感到无压力的情景中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关
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上下级关系
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好
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差
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任务结构
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明确 不明确
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明确 不明确
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职位权力
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强
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弱 强
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弱
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强
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弱 强
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弱
|
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情景类型
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1
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2 3
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4
|
5
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6 7
|
8
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情景特征
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有利
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中间状态
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不利
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有效的领导方式
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任务型
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关系型
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任务型
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关系导向性（高LPC分）
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任务导向性（低LPC分）
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二、情景理论
赫塞-布兰查德的情境理论（生命周期理论）
另一个被广泛推崇的领导模型是保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德开发的情境领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段而应用，如《幸福》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实，是下属们接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。
1、赫塞和布兰查德将成熟度(Maturity)定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。
（1） 工作成熟度：包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
（2） 心理成熟度：指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
2、情境领导模式使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：
（1）指示(高任务-低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地
去干。
（2）推销(高任务-高关系)。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
（3）参与(低任务-高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要用色是提供便利条件与
沟通。
（4）授权(低任务-低关系)。领导者提供极少的指导或支持。
2、赫塞-布兰查德理论的最后部分定义了成熟度的四个阶段
根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者要因此而不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情景模型也被称为领导生命周期模型。
第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏
足够的技能。
第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段，这些人既有能力又愿意干领导得让他们做的工作。
当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
在第一阶段中，命令式阶段。下属需要得到明确而具体的指导；
在第二阶段中，说服式阶段。领导者需要采取高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。
在第三阶段中 ，参与式阶段。出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。
在第四阶段中，授权式阶段。领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。
4、理论特点
赫塞和布兰德的四种领导风格与管理方格论的四个“角”极为相似，是否情境理论与管理方格论大体相同，二者的主要差异只是将9．9型的内容(“一种适合于所有情况的风格”)作了改动，认为“正确的”风格应与下属的成熟度相联系?
赫塞和布兰查德否认了这种看法。他们认为管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为。尽管赫塞和布兰查德这样辩驳，但它们之间确实差异很小。如果认为情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反应出了下属成熟度的四个方面，则更易于加深对它的理解。
三、路径——目标理论
这是美国管理学者罗伯特· 豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下：
①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。
②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。
③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。
四、领导者——参与模型
领导者——参与模型认为，领导者可以根据不同的情景调整他的风格。该模型由两个阶段的工作组成，即弗洛姆-叶顿模型和弗洛姆-亚戈模型。
1、 弗洛姆-叶顿模型。
该模型的目的用于决定管理者在解决某些问题时，让下属参与的时机与参与的程度，同时把决策的质量和决策的可接受性考虑在内。这个模型分离出五种领导风格和7项权变因素，他们构成了一个从集权型到咨询型再到充分参与型方式的连续统一体。
2、弗洛姆-亚戈模型
该模型继承了弗洛姆-叶顿模型的基本思想，在此基础上，提出决策的有效性取决于决策的质量、对决策的承诺程度、决策所耗用的时间等因素，并将权变的因素扩为12项。
他们认为，领导的效用是决策效益、决策成本和决策者能力的函数。领导的有效性等于决策的有效性减去决策成本，再加上参与决策人的能力的开发而实现的价值。因此，考虑领导的有效性应当全面。
第四节 当代领导理论
一、领袖魅力式领导
1、有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力的领导表现出更高的满意度。
2、有领袖魅力的领导具有：（1）自信 ；（2）有目标远景；（3）清楚表达目标的能力；（4）强烈奉献精神；（5）不循规蹈矩的行为；（6）变革的代言人；（7）环境敏感性
领袖魅力与个体的气质有一定的联系，但专家认为个体经过培训可开发出其潜能，在某些方面表现出领袖魅力的行为。
3、 领袖魅力式的领导对于组织的高绩效水平是有条件限制的。
只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，领袖的魅力才会突现出来。因此，在文化、政治、宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。
在组织经过了危机和剧变之后，领袖魅力式领导的作用会有所减退。甚至可能成为社会、组织和群体的负担。
二、变革型领导与交易型领导
1、 交易型领导
所谓交易型领导是把管理看作一系列的商业交易。交易型领导首先确定员工需要做什么，再通过运用合法权、奖励权、强制权来发布命令及对已实施的服务交换以奖励，以促进员工努力，帮助员工增加实现目标的自信。
交易型领导方式公平公正，但并不使人兴奋，也没有变革，不授权，也不会鼓舞人们致力于群体或组织利益。
2、 变革型领导
变革型领导是与交易型领导相对而言的。
变革型领导依靠个人的领袖魅力和非制度权，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益。以此，激励下属作出更多的贡献。
变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织。
第十一章 激励理论
教学目标：明确激励的原理；理解各种激励理论；学会在实践中运用激励理论
教学要求：明确激励的含义；了解激励的过程；掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论；学会在管理中的各种激励手段。
教学内容：激励的原理；内容激励理论；过程激励理论；管理实践中的激励问题
教学重点与难点：内容激励理论；过程激励理论
教学课时：6学时
第一节 激励的原理
一、动机与激励
1、激励的含义
所谓激励，就是鼓指引和维持个体努力行为的驱动力。
组织激励就是调动下属的工作积极性，把潜在的能力充分地发挥出来，使其朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
2、激励的心理机制
心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图：
人类行为模式图
l 需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。
l 动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能：
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
3、组织激励过程
首先，组织激励过程就是要诱发和刺激员工未被满足的需要，使其处于紧张的状态中，产生行为的动力
其次，组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织的目标。
再次，组织激励力取决于某一行动的效价和期望值。
4、激励理论的类型
行为科学家以动机激发为共同基础，展开了各自的研究和探讨，形成了三种类型的激励理论
，它们分别为：内容型激励论、行为改造型激励论、过程型激励论。
² 内容型激励论把关于如何满足需要的研究作为对激励的探索，与强调内驱动的动机学说的不同之处是以人的积极能动性为前提和基础。马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论等属于这一派别。
² 行为改造论倾向于重视行为，重视行为结果的反馈作用本身，重视行为的走向塑造和控制。斯金纳的强化理论及海德等人的归因理论、挫折理论都属于这一类。
² 过程型激励论侧重于动机过程中的认知过程及行为结果的反馈，弗鲁姆等人的期望理论、亚当斯的公平理论等是其主要代表。
二、激励假设
1、人性的假设
各种激励理论都要以人性的假设为前提，当前关于人性的假设经历了从传统模式、人际关系模式、人力资源模式的转变。
（1）“经济人”假设——传统模式（泰勒及其科学管理理论）
“经济人”假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。
“经济人”假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”，即：
a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。
b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力。
c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。
（2）“社会人假设” ——人际关系模式（梅奥及其同时代的人际关系研究）
“社会人”假设认为，人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。
（3）“自我实现人” 假设：——人力资源模式（麦格雷弋的“y理论”）
“自我实现人”假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。
“自我实现人”假设的思想对应于麦格雷弋的“y理论”，即：
a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。
b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。
c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。
d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。
e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只挥出一部分。
（4）“复杂人”假设：
“复杂人”假设玩者认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。
a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要和动机是取得胜任感。
b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。
c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。
d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。
2、激励理论前提假设
激励理论是建立在基本的假设基础上的，这些基本的假设有：
第一， 激励只是决定个体绩效的诸多因素之一。
第二， 激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充。
第三， 激励作为一种工具，它应当渗透到组合子管理职务各职能之中。
第二节 内容激励理论
一、需要层次论
1、需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。
主要理论要点：
（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。如图示：
（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。某一层次的需要相对地满足之后，高一层次的需要会变得越来越具体。但不是每个人这五种需要都能得到满足，愈到上层。满足的比例愈少。
（3）同一时期内可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。但每一时期内总有一种需要占支配地位。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。），任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。
需
要
的 生理 安全 社交 尊重 自我实现
相
对
强
度
心理的发展水平
（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。如图示。
需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同
(5)需要满足了就不再是一股激励力量。
2、需要层次论的缺限
马斯洛的需要层次论给管理领域带来了重大影响。从管理理论上说，它促进了“参与式管理
”方式的兴起。然而，从一开始，马斯洛的思想就受到了许多学者的责难和批评。
首先，不少学者对马斯洛的需要呈等级层次上升的主张提出质疑。如美国管理学家波特，经过实验发现需要并不是按照等级层次逐步上升的，在较低级的需要得到满足以后更是如此。他发现，所有各个层次的管理人员都具有类似的安全需要和社会需要，而在马斯洛等级层次上的其他三种较高级的需要则因职位的高低而大有不同，对这三种需要的满足程度一般是职位较低的管理者不如较高的管理人员。
其次，人是复杂的。在很多情况下，对于某些人来说，即使低级的需要得不到满足，对于较
高层次的需求仍十分强烈。而对于另一些人来说，即使低级的生理需要得到满足，也未必会
有较高层次的强烈需求。美国学者霍尔和诺盖姆通过对许多管理者的调查研究发现：随着管
理者的地位逐渐晋升，他门的生理需要和安全需要一般倾向于降低，而归属、尊重和自我实
现的需要则倾向于加强。不过，在他们看来，需要层次的逐步上升是由于地位上升，而不是
由于较低级的需要已经满足的缘故。
二、双因素理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素，与之相对应的是保健因素。其理论简称双因素理论。
1、双因素理论的内容。
双因素理论认为，激发人的动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。
（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极住、维持工作现状的作用。在工作中，保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。
常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。
（2）激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。
常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。
（3）赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。他认为，满意与不满意不是相互对立的，与满意对立的是没有满意，与不满意对立的是没有不满意。这种观点与传统观点的比较如图所示。
传统观点
激励得好 没有激励好
满意 不满意
赫兹伯格的观点
激励因素良好 激励因素不足
满意 没有满意
保健因素良好 保健因素不足
没有不满意 不满意
2、双因素理论在企业管理中的应用。
第一，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，给职工提供更大的激励和更多的满意机会，使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长。管理者还须经常给予职工表扬和赏识，使他们感到自己受人重视和尊重。
第二，管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性。
三、ERG理论
耶鲁大学的克莱顿·爱尔德拂提出了ERG理论
1、理论内容：ERG理论提出员工有三类核心的需要：生存（existence）、联系（relatedness）、成长（growth）的需要。
l 生存需要指所有物质和生理的欲望；
l 联系需要包括与他人的联系以及在相互交流思想和感情中获得满足；
l 成长需要是个人发展的内在需要
（1） 理论认为，不同类型的需要可以同时起作用ERG
（2） 理论认为，如果高层次需要得不到满足，那么低层次的愿望会更加强烈，即使低层次需要已经得到满足。人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退ERG
（3） 人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后开学习产生的。
四、麦克莱兰德理论
由美国管理学家麦克莱兰德提出。
基本观点：
（1）人需求主要有三类：成就、权力和归属。
l 成就需要是对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执着。
l 归属需要指被他人喜欢和接受的愿望。
l 权力需要是影响和控制他人的愿望
（2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。
（3）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数。（正相关）
（4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
（5）高度的成就需要同工作中的高绩效是相联系的。
第三节 过程激励理论
过程激励理论主要研究管理者所提供的激励因素是否能够发挥作用，以及是如何发挥激励作用的。
一、期望理论
1、它是由美国心理学家维克多·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。
（1）期望理论认为，当人们期望到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为，以达到组织的目标。它包括以下三项变量或三种联系。
l 努力-绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
l 绩效-奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度
l 吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的
l目标和需要有关。
（2）期望理论可用下述公式表示：动力（激励力量）＝效价×期望值
² 动力表示激励力量，指的是一个人受激励的程度。
² 效价（Valence）是个人对于某一成果的价值估价，或指一个人对某一成果的偏好程度及达到目标对满足个人需要的价值。
² 期望值指的是通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性，或是指一定行为能满足需要的概率，它是一种感性认识。
在上述公式中，当个人对某目标的达成毫无兴趣时，其绩效为零；当他不希望此目标实现时，则绩效为负数，这样不仅没有动力，还有反作用。当期望值很小或为零时，人们对目标的达成同样不会有什么积极性。高度的激励取决于高的效价和高的期望值这两个因素。
（3）期望理论认为，管理者必须对以下因素注意：
l 根据每位员工对报酬价值的估价决定报酬的形式
l 决定期望的绩效
l 设置目标要可以达到
l 把报酬和绩效联系起来
l 分析那些因素回抵消报酬的效价
l 确保报酬要足够大
二、公平理论
美国心理学家亚当斯，1963年发表了论文《对于公平的理解》，1965年亚当斯又发表了《在社会交换中的不公平》一文，从而提出了公平理论的观点。公平理论主要研究相对报酬对工作积极性的影响。
公平理论的前提假设是，工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正。
1、公平理论。
公平理论是指，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的
贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
所谓的公平就是个体在工作中的投入与工作所得报酬之间的比率。
亚当斯提出了公平关系的下述方程式：
OP ／ IP=OO ／IO
其中，Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉；
Ip代表一个人对他自己所做贡献的感觉；
OO代表一个人对他人所获报酬的感觉；
IO代表一个人对他人所作贡献的感觉。
这个等式说明，当一个人感到他所获得的结果与他所作投入的比值，与作为比较对象的别人
的这项比值相等时，就有了公平感。
如果这两者之间的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦
然。
因此，公平理论认为：(1)职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。
(2)一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。
(3)人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
2、恢复公平
当一个人发觉自己的分配受到不公正的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他
可能会以以下几种方式来消除不公平感：
(1)谋求增加自己的报酬；
(2)谋求降低他人的报酬
(3)设法降低自己的贡献；
(4)设法增加他人的贡献；
(5)另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。
前四种谋求公平的行为方式，实际上是在向有关方面施加压力，而后一种方式是属于心理上
的自我安慰性质。
3、程序公平
所谓程序公平，即用来确定报酬的程序的公平。更能影响员工的组织承诺和对管理者的信任。
公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
三、强化理论（行为改造理论）
现代强化理论的代表人物是美国心理学家斯金纳。
1、强化理论的主要内容。
斯金纳认为，个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。这种行动的结果使他的需要得到满足，对他有利时，这种行为就会重复出现；相反，这种活动的结果使他的需要得不到满足，对他不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果，这就是著名的效果法则。强化理论认为，管理者可以利用效果法则，通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使其行为符合组织目标。
2．修正行为的方法
(1) 正强化。就是应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为，以增加这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信，加薪等。
(2) 负强化。也称为规避性学习，它是员工改变自己的行为结果以规避不愉快的结果。它通常表现为组织的规定所形成的约束力。
(3) 惩罚。就是运用消极的结果以阻止或更正不当的行为。包括：批评、撤职、解雇等。
(4) 忽视。就是对于行为不给予强化的结果。当这种情况出现时，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或消除。比如对出色的工作不予表扬等。
强化理论认为，在塑造组织行为的过程中，应当将重点放在积极的强化，而不是简单的惩罚上。
四、心理契约理论
该理论是由美国管理学家谢恩提出的。
理论内容：（1）谢恩认为心理契约就是“组织中每个员工和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。
（2） 心理契约对工作满意、离职怠工和组织政策有着显著影响。
（3） 心理契约是一个复杂的心理结构，其内容会因时代背景的不同而有所差异。
（4） 良好的心理契约激励作用的基础是所有参与方确信心理契约是一个动态的关系，所有参与方灵活地、积极地、不断地进行协商。
五、波特——劳勒模式：
由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）
理论要点：（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。个人的努力受到个人目标的影响，是个人目标的延伸。他体现了目标激励理论的思想。他要求管理者设置帮助个体设置适当的目标来引导其行为。
如图示：
（2）激励分为内激励和外激励两种。
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。
外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
第四节管理实践中的激励问题
一、目标激励
1、目标管理理论和目标设定理论有一个共同的基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。
2、目标管理理论将目标的具体、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。
3、 有效激励的目标设定应满足：（1）目标要具体、有挑战性、可实现。
（2）绩效目标要根据群体的需要设定
（3）管理者要不断延伸目标。
二、员工参与计划
1、 员工参与计划的理念：通过员工参与企业的管理工作可以增加员工自主性、提高员工的责任感、加强员工之间和员工与管理者之间的联系，从而使得他们的成就需要、归属需要和权力需要得到满足，员工积极性会提高，对组织更忠诚，对工作更满意。
2、 员工参与的形式：（1）员工持股制、员工投资基金制度；
（2）员工董事会制
（3）劳资协商委员会、工作委员会；
（4）自律性工作小组、工作丰富化制度、质量圈等。
三、工作设计和工作满意度
1、海克曼和奥德海姆的工作设计模型
2、工作生活质量（QWL）计划
四、职工持股计划与股票期权制
1、职工持股计划（ESOPS）：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。
职工持股计划在小企业的管理中比较流行
2、股票期权制：就是赋予获受人按照约定的价格在未来一定期限内购买一定数量股票的权力。在发达国家是奖励企业高级管理人员的重要手段。
五、薪酬管理的发展
20世纪90年代，西方企业在薪酬管理上提出了一系列新颖的激励计划：
1、 绩效工资
2、 分红
3、 总奖金
4、 知识工资
5、 灵活的工作日程
六、团队管理与员工激励
1、 团队：是由两个或两个以上致力于共同目标的彼此相互影响的个人组成的单位。
团队分为正式团队和非正式团队。正式团队产生完成特定目标的组织目标的任务；非正式团队产生于人们之间的相互交往和相互联系。
有效的团队：
l 能够满足组织内外的需要
l 满足员工个人的需要
l 有助于成员间的沟通和问题的解决
l 成员乐于在一起工作，乐于参与
2、成功的团队管理的措施
首先，以绩效为主
其次，激励团队合作
再次，确立团队规范和角色
最后，增强团队和凝聚力
第十二章 沟通理论
教学目标：明确沟通的原理；理解人际沟通的特点；掌握组织沟通的形式；学会提高组织沟通效率的方法；了解冲突管理
教学要求：了解沟通的过程；明确沟通网络的基本形式；清楚各种沟通方式的特点；阐述造成人际沟通障碍的因素；掌握组织沟通的形式；阐述影响组织沟通的因素；学会提高组织沟通效率的方法；了解冲突管理
教学内容：沟通的原理；人际沟通；组织沟通；冲突管理
教学重点与难点：人际沟通；组织沟通
教学学时：4学时
第一节 沟通的原理
一、沟通的重要性
首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；
其次，沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
二、沟通的过程
人际沟通过程是指一个信息的传递者通过选定的渠道把信息传递给接受者的过程。
如图所示：
反馈
思想 编码 信息的传递 接受 解码 理解
噪声
沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息(Message)。它在信息源(发
送者)与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式(编码，Encoding)，然后通过媒介物(
通道，Channel)传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来(解码，Decoding)。这样信
息的意义就从一个人那里传给了另一个人。
沟通过程(Communication process)。这一模型包括7个部分：(1)信息源；(2)
信息，连接各个部分；(3)编码；(4)通道；(5)解码；(6)接受者；(7)反馈。
1、沟通主体，即信息的发出者或来源。
信息发出者把自己的某种思想或方法转换为信息发送者自己与双方都能理解的共同“语言”或“信号”。这一过程就叫做编码。没有编码。人际沟通无法进行。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：
（1）技能。如果教科书的作者缺乏必要的技能，则很难用理想的方式把信息传递给学生。我能够成功地把信息传递给你，依赖于我的写作技巧。当然，成功的沟通还要求一个人的听、说、读，以及逻辑推理技能。
（2）态度、个体的态度影响着行为。我们对许多事情有自已预先定型的想法，这些想法影响着我们的沟通。
（3）知识。我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西；反过来，如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们关于某一问题的知识影响着我们要传递的信息。
（4）社会——文化系统。我们在社会——文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观(均是文化的一部分)影响着作为沟通信息源的我们。
这是沟通过程中造成信息失真的潜在内部原因。
2、信息传递渠道
通道是指传送信息的媒介物。它由发送者选择。口头交流的通道是空气；书面交流的通道是
纸张。如果你想以面对面交谈的方式告诉你的朋友一天中发生的事，则使用的是口头语言与
手势语言表达你的信息。但你可以另有其他选择。一个具体的信息(比如邀请别人参加舞会)
可以口头表达也可书面表达。在组织中，不同的信息通道适用于不同的信息。如果大厦着火
，使用备忘录方式传递这一信息显然极不合适！对于一些重要事件，如员工的绩效评估，管
理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再提供一封总结信。这种方式减少了信
息失真的潜在可能性。
3、信息接受者
接受者是信息指向的个体。但在信息被接收之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可
以理解的形式，这就是对信息的解码。
与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会——文化系统的限制。
4、反馈回路。
“如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回系统当中，这就是反馈。”也就是说，反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
作用：是检验信息沟通效果的在沟通，有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。
5、整个过程易受到噪声(Noise)的影响。这里的噪声指的是信息传递过程中的干扰因素。
典型的噪声包括：
² 难以辨认的字迹，
² 电话中的静电干扰，
² 接受者的疏忽大意，
这是造成信息失真的外部原因。
在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，都影响着我们的信息，三者之中的任一方面都会造成信息的失真。
三、沟通的网络
沟通的网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接受者
沟通的网络主要有五种典型的形式。这五种基本沟通网络就是星型(也称轮型)、Y型、链型、环型和全通道型。 图中每一对字母之间的联线代表一个双向交流通道。
A A A
B D B B C
C
C D C D
D 星式
环式
E
链式
A B A B
C C
D E D
轮式
E
Y式
1、链式沟通
这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人可分别与两人沟通信息。它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下，或自下而上进行传递。
特点：信息层层传递、筛选，容易失真；各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距；属控制型结构。
2、环式沟通。
此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。
特点：组织的集中化程度和领导人的预测程度比较低，畅通渠道不多，组织中的成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
3、Y式沟通
这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。
特点：集中化程度高，解决问题速度快；组织中领导人员预测程度较高；除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低；易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
此网络适用于管理人员工作任务十分繁重、需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而又要对组织实行有效的控制的情况。
4、轮式沟通。
只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
特点：属于控制网络；此网络集中化程度高，解决问题的速度快，管理人员的预测程度高；但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
此网络是加强组织控制、争时间、强速度的一个有效的方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
5、全通道式沟通
也称星式沟通，是一个开放式的网络系统。其中每个成员都有一定的联系，彼此了解。
此网络中组织的集中化程度及管理人员的预测程度均较低；由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚；但是这种网络沟通渠道太多，易造成混乱；且又费时，影响工作效率。
此网络适合于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气的情况。
表 五：类沟通网络的比较
\{网络类型\}
\{评价标准\} 星型 Y型 链型 环型 全通道型
集中化程度 很高 高 中等 低 很低
可能的交流通道数 很低 低 中等 中等 很高
领导预测度 很高 高 中等 低 很低
群体平均满意度 低 低 中等 中等 高
各成员满意度 高 高 中等 低 很低
四、沟通的方式
1、口头沟通：就是以口语为媒体的信息传递
人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说，正式的一对一讨论或小组讨论，非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播
（1）口头沟通的优点。
快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。如果接受者对信息有所疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。
（2）口头沟通的缺点
但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的主要缺点便会暴露出来。在此过程中卷入的人越
多，信息失真的潜在可能性就越大。每个人都以自己的方式解释信息，当信息到达终点时，
其内容常常与最初大相径庭。如果组织中的重要决策通过口头方式在权力金字塔中上下传送
，则信息失真的可能性相当大。
2、书面沟通
书面沟通是以文字为媒体的信息传递。包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传送书面文字或符号的手段。
（2）优点：它持久、有形、可以核实。
一般情况下，发送者与接受者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以无限期地保存下去。如果对信息的内容有所疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。
书面沟通的最终效益来自于其过程本身。除个别情况外(如准备一个正式演说)，书面语言与比口头语言考虑得更为周全。把东西写出来促使人们对自己要表达的东西更认真地思考。因此书面沟通显得更为周密，逻辑性强，条理清楚。
（2）缺点
当然，书面沟通也有自己的缺陷。
² 耗费了更多的时间。同是一小时的测验，通过口你向教师传递的信息远比笔试多得多。事实上，花费一个小时写出的东四只需10分钟～15分钟就能说完。
² 缺乏反馈。口头沟通能使接受者对其所听到的东西提出自己的看法，而书面沟通则不具备这种内在的反馈机制。其结果是无法确保所发出的信息能被接收到；即使被接收到，也无法保证接受者对信息的解释正好是发送者的本意。
3、非言语沟通 (Nonverbal communication)。
非言语沟通是指非口头和非书面形式进行的沟通，最为人知的领域是体态语言和语调。
（1）体态语官(Body language)包括手势、面部表情和其他身体动作。
比如，一副咆哮的面孔所表示的信息显然与微笑不同。手部动作、面部表情及其他姿态能够传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情。
（2）语调(Verbal intonation)指的是个体对词汇或短语的强调。
任何口头沟通都包含有非言语信息，这一事实应引起极大的重视。
4、电子沟通
电子沟通是以电子符号的形式通过电子媒体进行的沟通
常见的媒介有电话及公共邮寄系统、闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。其中发展最快的应该算是电子邮件了。只要计算机之间以适当的软件相连接，个体便可通过计算机迅速传递书面信息。存贮在接受者终端的信息可供接受者随时阅读。电子邮件迅速而廉价，并可同时将一份信息传递给多人。它的其他优缺点与书面沟通相同。
第二节 人际沟通
组织中最普遍的沟通就是成员间的人际沟通,人际沟通在某种程度上代表了组织内知识的传播和扩散。
一、人际沟通的障碍
1、有效人际沟通的表现
组织中人际沟通的有效性主要表现在7个方面，被称为7C原则。
（1） 可依赖性（credibility）。
（2） 一致性（context）。
（3） 内容（content）。
（4） 明确性（clarity）。
（5） 持续性与连贯性（continuity and consistency）。
（6） 渠道（channels）。
（7） 接收者的接收能力（capability of audience）
2、 造成人际沟通障碍的因素
（1） 人际挑战：指因个体差异和个体之间的关系所造成的沟通的障碍。
（2） 文化挑战：指文化的差异所造成的沟通的障碍
（3） 组织结构挑战：指因组织结构中的地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束所造成的沟通的障碍
二、改善人际沟通的技能
改善人际沟通，要处理好沟通过程中五个方面的问题：
1、 克服认知差异
2、 抑制情绪化反应
3、 保持积极倾听和建设性反馈
4、 获取沟通的信任
5、 避免沟通中言语与非言语的矛盾。
第三节 组织沟通
组织沟通包括组织内的沟通和组织间的沟通。
组织内的沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式；
组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
一、组织内沟通的形式
按照沟通信息的流向和正式程度，组织内的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通和非正式沟通。
1、纵向沟通。
纵向沟通是指沿着命令链进行的向上和向下的沟通。
（1）上行沟通，指下级向上级进行的信息传递。如各种报告、汇报等。
作用：
l 上行沟通是领导了解实际情况的重要手段，是掌握决策执行情况的重要途径。所以，领导不仅要鼓励上行沟通，还要注意上行沟通的信息真实性、全面性，防止报喜不报忧的现象。
l 对于一个低层管理者来说，做好上行沟通，既可以争取上级对自己工作的支持，有利于工作取得成就；又可以让上级了解自己，争取不断发展的条件。当然
l困难：信息的接受者处于支配地位，而信息的发送者却居于被支配的地位，信息发送者往往会信心不足而影响信息的传递。所以，有意识地锻炼自己上行沟通能力是每一个管理者都应当注意的。
（2）下行沟通，指上级向下级进行的信息传递。如企业管理者将计划、决策、制度规范等向下级传达。下行沟通是组织中最重要的沟通方式。
作用：
l 通过下行沟通才可以使下级明确组织的计划、任务、工作方针、程序和步骤。
l 可以使职工感到自己的主人翁地位，从而激发他们的积极性。
2、横向沟通
横向沟通是指沟通信息在层级结构的同一水平上的流动。
平等沟通是在分工基础上产生的，是协作的前提。
作用：做好平行沟通工作，在规模较大，层次较多的组织中尤为重要，它有利于及时协调各部门之间的工作步调，减少矛盾。
3、非正式沟通
非正式沟通指不按组织中的正式沟通系统和方式进行的信息传递活动。
非正式沟通一般可分为两大类：
（1）具有补充正式沟通不足的作用的非正式沟通——谈心。这种沟通多是积极的。谈心是领导做思想政治工作常用的方法之一。
（2）对正式沟通和组织有一定的负作用的非正式沟通——传言。
在一个非正式组织中，无论其沟通系统设立是多么精巧、严密，总还是会存在非正式沟通网
络。非正式沟通网络传递的信息，通俗地讲就是人们所说的各种“小道消息”，理论上叫传
言。
（3）传言式的非正式沟通网络可归纳为如下几种类型：
G
D D
E C
B F B E
C
A A F
集群沟通 密语沟通
B C A B C D
A
随机沟通 单串沟通
² 单串沟通
即小道消息由A传给B，由B传给C，C传给D……，这是比较常见的非正式沟通网
络，多用于传播与工人工作有关系的小道消息。
² 密语沟通
由一个最喜欢传递小道消息的人将他所知的消息传递给他周围的人。这种网络在新鲜事的小道消息中最常见。从我国的情况来看，在同一个组织群体中，这种传播网络比较常见。
² 随机沟通
由A将消息传给一部分人，又由这些人随机地传递给另一部分特定的人。
² 集群沟通
沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有一定的弹性。图中A和F就是两个中心人物，代表两个集群的“转播站”。
非正式沟通是正式沟通不可缺少的补充，也是一个正式组织中不可能消除的沟通方式。
优点：传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息；缺点：传递的信息容易失真；传递越广，失真就越多，容易在组织内引起矛盾；非正式沟通的控制也较困难。
二、组织沟通的障碍
1、影响组织沟通有效性的因素
（1） 正式的沟通渠道
（2） 组织的权力结构
（3） 工作专门化
（4） “信息所有权
2、正式沟通过程中的常见障碍
（1） 沟通信息不完全
（2） 管理者和下属之间、下属与下属之间缺乏公开性。
（3） 信息过滤
三、组织间的沟通
所谓的组织间沟通是组织同其利益相关者进行的有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。其宗旨是充分利用社会的各种资源，协调各方利益，实现组织共生的可持续性发展。20世纪90年代以来，组织间的沟通日益成为组织沟通中重要的一环。
组织间沟通理论假设，组织与其利益相关者之间是异质的，以个性化方式而存在。组织信息沟通的对方都有存在的价值。组织沟通的目的不是追求消除对方，兼并对方，而是组织间对资源的共同合理的利用，组织可持续长久地发展。
四、提高组织沟通的效率
1、 公开式管理
2、 进行团队对话
3、 创造竞争中的合作
第四节 冲突管理
一、 冲突与冲突的类型
冲突发生于对稀缺资源分配方式的分歧以及不同的观点、信念、行为、个体的冲撞，是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。按照冲突发生的层次来划分，可以分为：
1、 个人内心的冲突。
它一般发生于个人面临多种难以做出的选择时，对一些目标、认知或情感的冲突。
三种类型：（1）接近的冲突；（2）接近—规避冲突；（3）规避的冲突
2、 人际关系冲突
这是指两个或两个以上的个人感觉到他们的态度、行为或目标的对立，所发生的冲突。
3、 团队间的冲突
这是组织内团队之间由于各种原因而发生的对立情形，包括垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统的冲突、正式系统与非正式系统间的冲突四种形式。
4、 组织层次的冲突
这是指组织在与其生存环境中的其他一些组织发生关系时，由于目标、利益的不一致而发生的冲突。
二、冲突形成的原因
1、冲突产生的共因。
相互依赖性和相互间的差异是冲突形成的客观基础，组织内资源的稀缺和机制的不完善推动了冲突的实现。
（1） 相互依赖性是专业化和社会分工的结果。相互依赖关系表明，一个人的行动的结果会受到其他人的影响。如果一方的行动妨碍了另一方的目标的实现，冲突就会产生。
（2） 具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议，导致最后冲突的发生。
（3） 组织活动会受到各种条件的限制，当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方会因为资源的如何分配而发生冲突。
2、冲突形成的过程
美国学者罗宾斯将冲突的过程分为五个阶段：
第一阶段：潜在的对立或不一致
第二阶段：认知和个性化
第三阶段：行为意向
第四阶段：行为
第五阶段：结果
三、冲突观念的变迁
1、 世纪40年代以前，在早期的组织理论中，认为组织冲突是有害的，会妨碍组织目标的实现。因此，早期的研究和实践是建立在反冲突的基础之上的，致力于消除组织中的冲突现象。20
2、 世纪40年代末到70年代中期，人们开始认识到冲突是不可被消除的，组织应当接纳冲突，使之合理化。20
3、 现代组织理论认为，在组织中冲突是平常事，是企业组织中的成员在相互交、相互作用的过程中发生的一种关系而已。它本身具有两面性——建设性功能和破坏性功能。关键在于如何对冲突进行管理，使其消极作用最小，积极作用最大。
四、管理冲突
1、 冲突管理策略
美国的行为科学家托马斯提出了一种两维模式，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略。
（1） 回避策略，指既不合作又不武断的策略。
（2） 强制策略，指高度武断且不合作的策略。
（3） 克制策略，指一种高度合作而武断程度较低的策略。
（4） 合作策略，指在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。
（5） 妥协策略，指合作性和武断程度均处于中间的状态。
2、 冲突管理策略的有效性
冲突管理的功效和有效性包括把方式与情景加以配合。确定冲突管理的有效性取决于：
（1） 对组织效益的贡献；
（2） 社会需要的满足程度；
（3） 组织成员的精神需要和伦理道德需要的满足程度。
五、通过谈判解决冲突
1、谈判是两个或更多个以上，既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。
谈判的结果和谈判的形式有两种情况：零和谈判和双赢谈判，其关键在于谈判双方的力量和态度。
2、管理者实现有效的谈判，一般有如下的原则：
（1） 理性分析谈判的事件。
（2） 理解你的谈判对手。
（3） 抱着诚意开始谈判。
（4） 坚定与灵活相结合。