第三篇 组织
第七章 组织设计
教学目标： 了解组织设计的任务，明确组织设计的内容
教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容
教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计
教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计
教学课时：6学时
第一节 管理幅度与管理层次
一、组织设计的含义
1、组织设计：就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
2、组织设计的必要性：是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。
组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不
断提高的。
二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
（一）管理幅度
1、管理幅度：任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直
接领导的下属数量被称作管理幅度。
2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力。
l 管理者的工作能力。管理者的工作能力越强，在相同条件下，就能有效管理更多的下属。
l 下属的工作能力。下属的工作能力的强弱决定了他对上级的依赖程度。下属的工作能力强，能在工作中独立的处理所遇到的各种问题。就较少的需要上级的指导和帮助，从而减少了对上级的时间占用。反之，则需要管理者花费更多的时间去指导、监督和帮助。
（2）工作内容和性质
l 主管所处的管理层次。高层管理者直接管理的下属要比基层管理者少。
l 下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质越相近，管理宽度越大。因为，这种情况下给每个下属的指导和建议大致相同。
l 计划的完善程度。计划完善，管理幅度大；反之，计划不完善，管理幅度小。
l 非管理事物多少。非管理事物多，管理幅度小；非管理事物少，管理幅度大。
（3）工作条件
l 助手的配备情况。助手配备必要的助手，管理幅度大；没有配备助手，管理幅度小
l 信息手段的配备情况。配备先进的信息手段，管理幅度大。
l 工作地点的相近性。传统意义上，下属的工作地点在空间上越分散，管理人员与下属之间的沟通越困难，管理宽度越小。但是随着网络通讯技术的发展，人们之间的沟通越来越便捷，空间上的距离已不再成为沟通的障碍。所以，对这一因素应全面考虑。
（4）工作环境
环境越不稳定，管理幅度越受到限制。
组织必须根据组织自身的它点来确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。
（二）管理层次
1、管理层次：指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
2、管理层次与管理幅度、组织规模的关系：
² 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管
²理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。
² 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。
² 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。
（三）两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
1、扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；
另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；
最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。
缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。
2、锥形结构形态。锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构
优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。
缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能的综合两种基本组织结构形态的优势，克服他们的局限性。
第二节 组织设计的任务、依据与原则
一、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。
1、组织系统图。
（1） 含义：是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。
图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及他们之间的相互关系。
（2）作用：通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以清楚地知道自己所在部门的位置。在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。
2、编制职务说明书。
（1）含义：职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。
（2）作用：它描述了组织的职权分配、信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程度。职务说明书可以使任何一个刚刚走上工作岗位的管理者迅速地了解与其工作有关的一切情况。通过编制职务说明书对每一项职务经过仔细、深入的分析，使每一项职务变得十分清晰，重复或者是被忽视的问题浮现出来，有利于职务的清晰、完整以及职务之间的分工与配合。职务说明书对每一项职务应当做什么，做到什么程度是优秀，什么程度是不好，完成任务有什么样的报酬奖励，没有完成任务将受到什么样的惩罚都进行明确的规定，将使每一个管理者对自己在组织目标完成中所起的作用有清楚的认识，进而形成管理者的自我约束与激励。
3、组织设计的步骤
（1）职务设计与分析。
职务设计与分析是组织设计最基础的工作。职务设计要在组织整体目标逐步分解的基础上确
定完成组织目标所需要的职务种类和数量，分析担任每个职务的人员应负担的责任以及相应
的需要具备的素质。
（2） 部门划分。
部门划分就是根据各个职务所从事的工作内容、性质以及职务之间的相互关系，依照一定的
原则，将从事相同、相似以及紧密联系工作的职务组合起来形成一个独立的工作单位的过程
。部门划分应建立在职务设计的基础上。部门划分应注意下列问题：
l 部门的划分与产生要以完成组织目标所必需为根本原则；
l 部门与部门之间的职能应界定清楚，避免出现重复和遗漏；
l 部门之间的工作量应当基本相等，部门的人员安排应与其工作量要求相匹配。
（3）结构的形成。
职务设计与部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获得的
各种资源，对初步设计的职务和部门进行调整，以使组织结构更合理。接下来的工作就是要
根据各种工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限相互关系，使各管理部门和
职务形成一个严密的网络。
二、组织设计的依据
1 战略与结构。
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略
与结构紧密配合，从而结构应服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就
需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。
对战略——结构关系第一个进行重要研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公
司进行了考察。钱德勒在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛搜集了历史案例资料后，得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
² 简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的正规化和复杂性程度都很低。
² 复杂的战略，要求有机式的组织，因为他很灵活，能保持最大的适用性。
² 防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式组织与其相适应。
2、环境与结构。
环境也是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效
；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
组织外部环境对内部结构形式的影响主要表现在两个不同的层次上：
（1）对职务和部门设计的影响。
组织与外部存在的其社会子系统之间也有社会分工，社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。
（2）对各部门关系的影响。
环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标的实现的影响程度亦不相同。
3、技术与结构。
20世纪60年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德提出，组织的结构因技术而变化。查尔斯·
佩罗则提供了这样一种研究方案，将注意力放在知识技术而不是生产技术上。
(1)佩罗提议从两个因素对技术进行考察。一个因素是工作中遇到的例外的数目；另一个
因素是为寻找解决例外问题的有效的方法的探索过程。
(2)使用技术－结构双因素矩阵，用两维变量－任务多变性和问题可分析性，构建一个2×2
矩阵的双因素矩阵，如图所示。
任务可变性
|
常规技术
（象限Ⅰ）
|
工程技术
（象限Ⅱ）
|
|
手工技术
（象限Ⅲ）
|
非常规技术
（象限Ⅳ）
|
问
题
的 确定的
可
分
析 非确定的
性
佩罗的技术分类
常规技术(象限Ⅰ)只有少量例外，问题易于分析。
工程技术(象限Ⅱ)有大量的例外，但可以以一种理性的、系统的分析处理。
手艺技术(象限Ⅲ)处理的是相对复杂、但少量例外的问题。
非常规技术(象限Ⅳ)以诸多例外和问题难以分析为特征。
(3) 技术——结构关系分析
如果技术可进行系统性分析，适宜采用象限Ⅰ和象限Ⅱ的技术。
如果问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理，则需要采用象限Ⅲ和象限Ⅳ的技
术。
如果问题经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，它们可能在象限Ⅱ和象限Ⅳ。
如果问题是熟悉的，则象限Ⅰ和象限Ⅲ更为合适。
这些对技术和结构关系的结论，指出组织控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的
技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。
(4) 分析的结论。
最常规的技术(象限Ⅰ)可以通过标准化的协调和控制来实现。这些技术应该配之以同时高
度正规化和集权化的结构。
非常规的技术(象限Ⅳ)要求具有灵活性。一般地，组织应该是分权化的，所有成员间有频
繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化为特征。
介于两者之间的，如手艺技术(象限Ⅲ)要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味
着组织需要分权化。
工程技术(象限Ⅱ)，虽然有很多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策
权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。
技术－结构关系分析的主题是，组织将投入转化为产出所使用的过程和方法，在常规化程度
上是不同的。一般而言，技术越是常规，结构就越为标准化。管理当局一方面应当以一种机
械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规化的技术，结构就越应该是有机式的。
4、规模与组织所处发展阶段和结构
规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴
随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，
组织结构也需要随之进行经常调整。大规模的组织要比小规模的组织更趋向于高度的专业化和横向及纵向的分化，规则条列也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
美国学者提出了组织发展五阶段理论，认为组织发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的组织结构形态。
(1)创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协
调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
(2)职能发展阶段。这时决策越来越多由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越
来越少，组织结构建立在职能专业化基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重
要，也更困难。
(3)分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或
地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来
管理，但随之而来出现了新的问题，各“小企业”成了内部不同利益集团，组织资源转移用
于开发新产品的相关活性减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管
理者感到对各“小企业”失去了控制。
(4)参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋
助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织的命令统一。
(5)再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高的集中决
策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
三、组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的
岗员和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求
首先考虑工作的特点和需要。要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设
计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。
组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求。
（1）组织设计往往并不是为全新的，迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
（2） 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。
（3） 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自找的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素
2、权责对等的原则
在组织设计中，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行。当然，赋予的权力不能超过其应负的职责，否则会导致权力的滥用，危机整个组织系统的运行。
3、命令统一原则
命令统一原则指的是组织中任何成员只能接受一个上司的领导。
命令统一原则是组织工作的一条重要原则。组织内部的分工越精细，统一指挥的原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止部门间的相互扯皮、推诿和政出多门的现象的发生。统一指挥原则在一个稳定的外部环境中，才会使组织上下一致，统一和协调各方面的力量共同完成组织目标。但是，在一个复杂多变的环境中，这项原则的运用又会使组织反应麻木、行动迟缓。
第三节 横向组织设计
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机运转起来。
管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是根据不同的标准，将管理分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。
部门化组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。
组织横行设计中常运用的部门划分标准是：职能、产品以及地区。
一、 职能部门化
1、组织结构图
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
判断某些活动是否相似的标准是：这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的技能是否相同，这些活动的进行对同一目标（或分目标）的实现是否具有紧密相关的作用。
人事
公关
法律事务
生产 营销 财务
2、优势：职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
（1） 可以带来专业化分工的各种好处。
（2） 有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。
（3） 有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。
3、局限性：（1）不利于企业产品结构的调整。
（2） 不利于高级管理人才的培养。
（3） 部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
4、适用于组织规模较小、品种单纯的企业。
二、产品部门化
1、组织结构图
产品部门化是根据产品来设立管理部门、划分管理单位：把同一 产品的生产和/或销售工作集中在相同的部门组织进行。
2、 产品部门化的优势：
（1） 能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来。
（2） 有利于企业及时调整生产方向。
（3） 有利于促进企业的内部竞争。
（4） 有利于高层管理人才的培养。
4、 产品部门化的局限：
（1） 需要较多高素质管理人员。
（2） 各个部门可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。
（3） 机构设置重叠，管理费用增加。
5、 适用于组织规模较大、产品较多的企业。
三、区域部门化
1、组织结构图
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
6、 优点与弊端类似于产品部门化。
7、 适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的企业。
四、综合标准与矩阵组织
任何组织都不可能根据唯一的标准来设计，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。
1、组织结构图。
矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成的项目管理系统。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。例如，企业为了开发一项新产品，“在研究、设计、试制、生产各个方面，要由有关职能部门派人参加，组成一个专门小组，小组里的成员既同原职能部门保持组织上和业务上的联系，接受原部门主管的领导——主要是专业技术上的领导，又要对项目小组的主管负责，服从项目主管的管理——作为一个作业部门的领导者对其工作人员的全面管理。
2、优势 ：（1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。
（2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。
（3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。
3、缺点：（1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到
无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。
（2）资源管理复杂；
（3）稳定性差。
3、适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。
第四节 纵向组织设计
纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。
一、 权力的性质与特征
1、权力的性质
权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。
2、权力的类型
（1） 专长权：指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。
（2）个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊敬与服从的能力。
（3）制度权：指与管理职务有关并由管理者在组织中的地位所决定的影响力。
3、权力的特征
作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。
制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。
制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。
二、 集权与分权的相对性
1、含义
集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
2、集权与分权的相对性
集权与分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出；绝对的分权意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力，这在现代社会是不可能的。
我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。
三、 组织中的集权倾向
1、集权倾向的产生原因
（1） 组织的历史
（2） 领导的个性
（3） 政策的统一与行政的效率
2、过分集权的弊端
（1） 降低决策的质量
（2） 降低组织的适应能力
（3） 降低组织成员的工作热情
四、 分权及其实现途径
1、分权的标志
评价分权程度的标志主要有四个：
（1） 决策的频度。
（2） 决策的幅度
（3） 决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。
（4） 对决策的控制程度。
2、分权的影响因素
（1） 组织中促进分权的因素
l 组织的规模
l 活动的分散性
l 培训管理人员的需要
（2） 不利于分权的因素
l 政策的统一性
l 缺乏受过良好训练的管理人员
3、分权的途径
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的区别：
制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；
授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。
它们的区别：（1）制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。
（2）制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。
（3） 制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。
（4） 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。
制度分权与授权是相互补充的。
第八章 人员配备
教学目标： 了解人员配备的任务，人员配备的过程与方法
教学要求：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。
教学内容：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；人员培训
教学重、难点：人员选聘；人员培训
教学课时：6学时
第一节 人员配备的任务和原则
人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
一、人员配备的任务
人员配备首先要满足组织的需要，其次还要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要
1、从组织需要的角度去考察
（1） 通过人员配备使组织系统开始运转
（2） 为组织发展准备干部力量
（3） 维持成员对组织的忠诚
2、从组织成员需要的角度去考察
（1） 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
（2） 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员的需要量
2、选配人员
3、制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
1、因事择人的原则
2、因材施器的原则
3、人事动态平衡的原则
第二节 人员选聘
管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心
一、管理人员需要量的确定
管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：
1、组织现有的规模、机构和岗位
2、管理人员的流动率
3、组织发展的需要
二、管理人员的来源
组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员
1、外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
（3）能够为组织带来新空气。
（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才
局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解
（3）对内部成员造成打击
2、内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。
优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。
（2）有利于吸收外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于使选聘者迅速展开工作。
弊端：（1）引起同事的不满
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象
三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望
2、正直的品质
3、冒险的精神
4、决策的能力
5、沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法
1、公开招聘
2、粗选
3、对初选合格者进行知识与能力的考核
（1） 智力与知识测验
（2） 竞聘演讲与答辩
（3） 案例分析与候选人实际能力考核
4、民意测验
5、选定管理人员
第三节 人事考评
一、人事考评的目的和作用
1、为确定管理人员的工作报酬提供依据
管理人员的工作与操作工人的区别：（1）管理人员的工作具有较大的弹性
（2）管理人员的工作效果难以精确的量化处理
（3）管理人员的工作效果受许多难以界定的因素的影响
因此，管理人员的工作报酬，不仅要根据担任这项职务所必须的素质的能力工资或职务工资，还应根据管理人员的工作态度、努力程度、实际表现等因素来确定。前者取决于工作分析，后者需要通过人事考评来提供依据。
管理人员的工作报酬=职务性质决定的能力工资+ 努力程度决定的绩效工资
职务分析 人事考评
2、为人事调整提供依据
3、为管理人员的培训提供依据
4、有利于促进组织内部的沟通
二 、人事考评的内容
1、贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务过程中对实现管理企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献是努力程度和能力强度的函数。
贡献评估需要注意以下两个问题：
（1） 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。
（2） 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。
2、能力考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
注意：能力考评中切忌只给“决策能力”、“用人能力”等这些抽象概念打分。美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的基本知识，将管理工作进行发展，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。
三、人事考评的工作程序与方法
1、确定考评的内容。
2、选择考评者。包括上级、关系部门、下属。
3、分析考评结果，辨识误差
4、传达考评结果
5、根据考评结论，建立企业的人才档案。
第四节 人员培训
一、人员培训与管理队伍的稳定
人员培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且使管理人员得到发展，增强管理人员在职业方面的安全感，有利于管理人员对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定。
反之，管理队伍的稳定，又能促进企业放心进行人力投资，使企业进一步培训。
二、管理人员培训的具体目标
1、传递信息
2、改变态度
3、更新知识
4、发展能力
三、管理人员的培训方法
1、知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成。
2、培养能力与改变态度的培训方法
（1） 工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换。
工作轮换，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统感念，处理好局部与整体的关系。
（2） 设置助理职务。
不仅减轻主要负责人的负担，而且有培训待提拔管理人员的好处。
（3） 临时职务与彼得原理。
彼得原理：英国学者彼得研究发现：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
临时职务可以使受训者进一步体验高层管理工作，并在代理工作中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力，避免给组织带来不利的影响。
第九章 组织力量的整合
教学目标： 明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点
教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。
教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会
教学重、难点：正式组织与非正式组织
教学课时：4学时
第一节 正式组织与非正式组织
一、正式组织与非正式组织
1、正式组织与非正式组织
（1）正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
（2）非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织
2、正式组织与非正式组织的存续条件
（1）正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。
因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。
（2）非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。
因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
二、非正式组织的影响
1、 非正式组织的积极作用
（1） 可以满足职工的需要
（2） 会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。
（3） 可以帮助正式组织起到一定的培养作用
（4） 会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
2、非正式组织可能造成的危害
（1） 非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2） 非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
（3） 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三、有效利用非正式组织
正式组织目标的实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
1、首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2、通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节 直线与参谋
组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。
一、直线、参谋及其相互关系
1、直线关系
（1）含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
（2）特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。
2、参谋关系
(1)含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。
（2）特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
3、直线与参谋的关系
（1） 直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
（2） 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
二 、直线与参谋的矛盾
1、直线与参谋的矛盾主要表现在：
（1）从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。
（2）从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。
2、引起直线与参谋矛盾的原因
（1） 直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。
（2） 参谋人员过高估计了自己的作用。
三、正确发挥参谋的作用
解决直线与参谋矛盾的关键是要合理利用参谋的工作
1、明确职权关系
2、授予必要的职能权力
授予必要的职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员，使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。
组织中参谋人员发挥作用的方式主要有四种：
（1） 参谋向直线上司提出意见和建议，由后者把意见和建议传达到下级，这是纯粹的参谋形式。
（2） 直线上司授权参谋直接向下级传达意见和建议，取消自己的中介作用，加快信息传递的速度。
（3） 参谋不仅直接向下级传达意见和建议，而且告诉后者如何活动。直线与参谋的关系没有发生本质的变化。
（4） 上级直线主管把问题的某些方面的决策命令直接授权予参谋部门，参谋的作用发生了本质变化。
注意：参谋职能权力的增加可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但是会引起多头领导。因此，要谨慎地授予职能权力。
3、向参谋人员提供必要的条件
第三节 委员会
委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。
一、运用委员会的理由
1、综合各种意见，提高决策的正确性。
2、协调各种职能，加强部门间的合作。
3、代表各方面的利益，诱导成员的贡献。
4、组织参与管理，调动执行者的积极性。
二、委员会的局限性
1、时间上的延误
2、决策的折衷性
3、权力和责任的分离
三、提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式。
当处理那些对组织的全局影响更重要、更长远，读时间要求不是很严格，而且必须进行详细论证的问题；或处理涉及不同部门的利益和权限的问题时，委员会的形式是比较有效的。
2、选择合格的委员会成员。
对委员会成员的选择取决于运用委员会的目的，因此，必须根据委员会的性质来选择恰当的委员
3、确定适当的委员会规模
委员会的规模主要受两个方面因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质。在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。
4、发挥委员会主席的作用
5、考核委员会的工作。
考核委员会的工作必须检查它的会议效率，会议的效率与召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用有关。