第二篇 计划
第四章 环境研究
教学目标：掌握环境研究的内容和方法
教学要求：掌握迈克尔·波特的五力模型，组织内部文化环境研究的内容
教学内容：内外部环境研究的方法和内容，环境研究的程序
教学重、难点：外部特殊环境的研究；内部组织文化环境的研究
教学课时：4学时
4.1 环境研究的意义
4.1.1外部环境研究的必要性
外部环境使组织存在的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也对组织活动起制约的作用，而且外部环境是不断变化的，这种种的变化，可能该组织带来不同程度的影响：一是为组织发展提供新的机会，二是为组织的生存造成某种不利的威胁。要利用机会，避开威胁，就要认识环境，就要分析环境，研究环境。
4.1.2内部环境研究的意义
1、物质环境研究的意义
内部物质环境指组织内部的资源拥有情况和利用情况。组织客观上拥有的资源数量是有限的，而且在主观上对这些资源的利用能力也是有限的，而且不同时期的利用情况也不同，所以，要充分、有效的利用资源，就必须研究组织在客观上对资源的占有情况以及在主观上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，一直到组织正确选择资源的利用方向和方式。
2、组织内部文化环境研究的意义
组织内部文化是指组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为规则。
组织文化对决策的影响：一是，组织文化可能影响决策者的冒险精神及作为倾向，从而影响他们对不同决策方案的比较、评价和抉择；二是组织文化可能影响组织成员对决策可能引起的变化的态度，从而可能影响决策的组织实施。因此，必须研究组织文化的特点，分析现有组织文化对成员个人的行为倾向、对决策的方案的选择、对决策活动的组织实施可能产生的影响，以利于组织正确的选择或调整活动的方向和内容。
4.1.3环境研究的作用
1、环境研究可提高组织决策的正确性
2、环境研究可以提高组织决策的及时性
3、环境研究可以提高组织决策的稳定性
4.2 外部环境研究
4.2.1外部一般环境
外部一般环境， 或称总体环境， 是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，其内容大致可分为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
1、 政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
2、 社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
3、 经济环境
（1） 宏观经济环境：指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
（2） 微观经济环境：企业所在地区或所需要服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
4、 技术环境：要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化，还要了解：国家对科技开发的透支和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发中费用的额度、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
5、 自然环境：地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
4.2.2外部特殊环境：
企业在一定行业从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。 美国学者迈克尔·波特认为，影响行业竞争力的结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。
1、现有竞争对手研究
（1） 基本情况的研究：目的是要找到主要的竞争对手。必须对各厂家的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：1销售增长率2市场占有率3产品的获利能力
（2） 主要竞争对手的研究：研究竞争对手对本企业构成威胁的主要原因
（3） 竞争对手的发展动向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。
退出竞争的影响因素：
1 资产的专用性2 推出成本的高低 3心理因素 4政府和社会的限制
2、潜在竞争对手的研究
潜在竞争对手的加入，会给行业注入新的活力，同时也会加剧现有的竞争。新厂家进入行业的可能性既取决于行业的特点，也取决于现有厂家的反应。进入某个行业的难易程度取决于下列因素：（1）规模经济：企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。企业生产和经营达到盈亏平衡点后，在未超过上限之前，生产成本随着产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。
（2） 产品差别：可由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定，也可能是主观因素，如广告等，或是由于企业进入市场的时间。
（3） 在位优势：指老厂家相对新进入者而言所具有的综合优势。 如专利、熟练的工人和管理人员，供应商渠道和分销渠道。
3、替代品生产厂家的分析
抽象分析，产品能够满足某种需要的使用价值或功能。所以在替代品的分析主要包括两个内容：第一，确定那些产品可以替代本企业提供的产品；第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁，性能相似，价格低的产品对价格高的产品造成的威胁大。
4、用户研究
用户在两方面影响企业的经营：其一，用户对产品的总需求决定行业的市场潜力；其二，用户的讨价还价能力影响企业的获利能力。研究分两个方面：
（1） 需求研究：总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究
（2） 用户的价格谈判能力研究：购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。
5、供应商研究
供应商影响企业经营分为两个方面：其一，供应商的供货能力；其二，供应商的讨价还价能力。综合起来：（1）是否存在其它的货源 （2）供应商所处的行业的集中程度 （3）旬早替代品的可能性 （4）企业后向一体化的可能性
4.3 内部环境研究
4.3.1内部物质环境研究
组织的活动需要借助一定的资源来进行，这些资源的拥有和利用情况影响甚至决定主旨活动的效率和规模。
1、 人力资源研究：要分析各种不同类型的人员的数量、素质和使用状况。
2、 物力资源的研究：要分析在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度。
3、 财力资源的研究：财力资源是一种能够获取和改善组织其它资源的资源。财力资源研究就是要分析组织的资金拥有情况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金与债务资金的比重）、筹措渠道（金融市场或商业银行）、利用情况（组织是否把有限的资金使用在最需要的地方），分析组织是否有足够的财力资源去组织新业务的拓展、原有活动条件和手段的改造，在资金利用上是否还有潜力可挖等。
4.3.2内部文化环境的研究
内部文化环境研究就是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。
1、 组织文化与社会文化
组织文化：是影响或是决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。是随着组织的存在和发展而逐渐形成的。组织文化必然受到外部的社会文化的影响。但是， 同样的社会文化下，组织文化也是有区别的。
2、 组织文化的构成要素
有人认为，组织文化由组织的器物文化、制度文化以及观念文化三个层次构成。
也有人认为组织文化是由四个亚文化构成的一个群，其核心是“精神文化”精神文化表现为一系列明确的价值和行为规范、道德准则以及清晰的信念。精神文化与物质条件结合，形成了物质文化；精神文化和管理领域的各要素结合，形成了组织的管理文化；第四个亚文化是形象文化，即内部将组织视为一个整体，组织成员有归属感；外部看，组织给外部可以依赖的印象，对社会的贡献为社会承认。
美国作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔认为，组织文化有下面四个要素构成：
（1） 价值观：是组织的基本观念和信念，构成企业文化的核心。
（2） 英雄人物：是组织价值观的人格化，为其他的成员提供成功的楷模、从而模仿的榜样。
（3） 礼仪和庆典：礼仪是组织文化的日常表现形式，庆典则是组织文化的隆重表现形式。
（4） 文化网络：是与正式结构相对应的组织中信息沟通的非正式的渠道。
3、 组织文化的功能
利用组织文化对组织成员行文的导向作用是投资不多，但收效甚大的管理方式，主要表现在以下几个方面：
（1） 优化功能。提供了组织活动的基本的行为准则，是组织活动协调、有序，以最合理的方式去展开。
（2） 激励功能。通过价值观的宣传以及英雄人物的梳理，是组织成员行有目标，学有榜样。
（3） 约束功能。组织成员根据组织文化，自觉调整自己的行文，形成自我约束的能力。
组织内部文化环境的研究就是要识别特定组织文化的特点，分析组织倡导的某种价值观和行为准则是否已被组织成员广泛接受，比较组织宣传的价值和行为标准与组织在日常活动中对成员的实际奖惩是否吻合，判断以这种价值观为核心的组织成员的行为是否从充分起到了优化、激励和约束的作用。
4.4 环境研究的程序和方法
4.4.1环境研究的程序：
（1）确定课题：确定课题是环境研究的前提。 课题要围绕组织活动中存在的问题来确定，要明确要研究的是什么，主要内容是什么。
（2）提出假设：研究人员要利用组织现有的资料，根据自己的经验、知识和判断力，进行初步分析，判断组织的问题可能是有哪些因素造成的，哪些是主要的因素。
（3）收集资料：对假设进行验证，如成立，需要采取相应的措施去解决。这就需要大量的资料。资料的来源有两方面：一是组织内外现存的资料，二是进行环境调查，收集所需要的资料。
（4）资料的处理：审核资料的准确性、真实性，利用整理过的资料，分析影响组织活动的各种因素之间的关系。
（5）环境预测：利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行预测。包括两方面的内容，首先预测未来可能出现的状况，其次是研究组织在采取了相应的解决办法后，是否能够使组织的未来的活动条件得到改善。
4.4.2环境调查
环境调查：就是利用科学的方法，有目的、有系统的收集能够反映与组织活动有关的环境在实践上的变化状况和空间上的分布状况的信息，为研究环境变化规律、预测环境未来变化趋势、进行组织活动的决策提供依据。
环境调查的主要工作：
1、设计合理的调查表
（1）选择恰当的提问方式：提问方式两大类：自有问答式问题，多项选择式问题。自由问答式的问题的优点在于收集资料的范围比较广泛，种类比较多，但整理资料比较困难。多项选择式问题的优点是调查结果比较容易整理，但收集资料的局限性较大。应该合理的选择、交叉是用两种提问方式；
（2）注意问题回答的可行性：易于理解，有能力回答，不占用过多的时间；
（3）注意问题的准确性：问题要具体化，用词准确，概念清楚，有明确的界定；
（4）注意问题的客观性：调查表中不应该带有诱导性的语句问题；
（5）注意问题排列的顺序性：指问题难易程度的排列顺序。一般是先简单，后困难。
2、选择恰当的调查对象
确定调查对象的方法通常有两种：一种是全面的调查，一种是抽样调查。
全面调查，又成为普查，能收集全面、广泛、可靠的资料，但费用多，时间长。
抽样调查，是根据样本的调查结果来推论总体的一般特征。这种方法比经济，用时短。但必须解决两个问题：合理确定样本容量和要是选择的样本具有代表性。
样本容量的确定要根据总体的特征来确定，总体特征的差异小，样本的数目可以少；反之，则样本的容量要大些。
要使选择的样本具有很好的决代表性，可以采取恰当的抽样方法。抽样方法可以分为随机抽样和非随机抽样。随机抽样避免了人们的主观选择，被调查对象的总体中每个个体被抽取的机会是均等的，具有很好的代表性，又分为分层抽样和分群抽样。分层抽样是将总体按照一定的特征划分为若干层次，在每个层次中选择若干个体作为样本；分群抽样是将总体分层若干群，然后抽取一个或几个群作为样本进行调查。非随机抽样是按照调查的目的和要求，根据一定的标准来选区样本，对每一个个体被抽取的机会是不均等的。分为判断抽样和配额抽样两种。判断抽样是根据调查人员的判断选择样本进行调查。配额抽样是先将总体按调查的特征分层，然后调查人员按照每一层的配额，根据判断抽样的原则决定具体的样本。
3、采用适当的调查方法
调查方法主要有：（1）询问法， 又可以分为个人访问，邮寄调查（信访）及电话调查；
（2）观察法（3）实验法
4.4.3环境预测
环境预测是指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析环境变化的规律，并据此预测环境在未来的变化趋势。主要方法由定性预测法和定量预测法。
1、定性预测法：是根据个人的知识、经验和主观判断，对环境的未来发展趋势作出估计。好处：时间短，费用省，简便易行，能综合多种因素；缺点：准确性取决于人们的经验，不宜提供准确的数据。
（1）综合判断：组织若干了解环境情况的人员，要求他们根据客观情况和自己的经验，对环境作出各自的估计，然后综合预值，得出预测结果。
（2）用户期望法：服务对象不多，或范围有限，用户对组织未来的服务的需要就可以预测组织未来活动的合理规模。
(3) 专家调查法：亦称德尔菲法，是采用通信的方式将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果。
具体步骤如下：① 拟定调查表 ② 选择专家 ③ 通信调查 ④ 预测结果处理
2、 定量预测法：是通过分析环境调查收集的资料，用数学模型来描述环境变化的多种因素之间的关系，并据此预测环境发展趋势。分为时间序列预测法和因果关系分析法，时间序列法又可分为简单平均法、移动平均法和指数平滑法。
3、
思考题：
1、环境研究与组织决策的联系？
2、迈克尔的行业竞争结构模型中的五力是那些？这些力量有何特点？
3、何谓组织文化？组织文化有哪些要素构成？他有哪几种功能？
第五章决策理论
教学目标：掌握决策的过程与影响因素，了解决策的方法
教学要求：明确决策的过程与影响因素，清楚决策的方法，用例题明确决策活动方案的评价方法
教学内容：决策的类型，决策的过程和影响因素，决策的方法，决策的合理性
教学重、难点：决策的类型和影响因素，决策的方法，活动方案的评价方法
教学课时：4学时
5.1 决策的类型与特点
5.1.1决策的概念与类型
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。
从本书的定义来看，含义如下：
决策的主体：组织或个人；
决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整；
决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；
决策的时限：一定时期，可长可短。
决策的类型：
1、 组织决策与个人决策
组织决策使组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作出的选择或调整；个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。
区别：个人的决策通常是在无意中提出并可能在瞬间完成；组织的任何决策，都是有意识的提出并解决的，而且由于其影响巨大，常表现为一个完整的程序。
2、 初始决策与追踪决策
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择；追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或活动方式的重新调整。
与初始决策相比较，追踪决策具有如下特征：
（1）回溯分析：就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出答误的原因，以便有针对性地采取调整措施。因为追踪决策是在初始决策已经实施的基础上，发现环境变化或是环境的重大区别，所以追踪决策要从回溯分析开始，对初始决策进行扬弃，保留合理内核。
（2）非零起点：由于初始决策的实施，使环境得到了改变。
（3）双重优化：追踪决策要优于初始决策的方案，还要改善初始决策实施效果中的各种可行方案中，选择最优化或最满意的。
3、 战略决策与战术决策
二者的区别：第一，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式；第二，战略决策设计的时间较长，战术决策在较短的时间里解决具体的问题；第三，战略决策的实施是组织的效益与发展，战术决策的实施影响组织的效率与生存。
5.1.2决策的特点
1、目标性：组织决策都必须首先确定组织的活动目标；
2、可行性：决策方案的逆行和选择，要考虑行动的必要性和实施条件的限制；
3、选择性：决策的实质是选择；
4、 满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则；
5、 过程性：组织决策是一个过程而非瞬间行动
6、 动态性：决策是一个不断循环的过程。
5.2 决策过程与影响因素
5.2.1决策的过程
第一步，研究现状，判断改变的必要。决策是为了解决一定的问题而制定的。决策的目的是为了实现组织内部活动及与外部环境的动态平衡。由于问题的产生，使动态的平衡变成不平衡。分析组织中的问题，确定不平衡的性质，把不平衡作为决策的起点，使组织高层管理人员的职责。
研究组织活动中存在的不平衡，要解决以下问题：
（1）组织在何时何地已经或将要发生和中部平衡？这种不平衡可能产生何种影响？
（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
（3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。
第二步，明确目标。
明确决策目标的作用：
（1）保证组织内各种目标的一致性；
（2）为动员组织内部的各种资源提供依据；
（3）为分配资源提供依据；
（4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛；
（5）使和组织目标保持一致的人形成一个工作核心；
（6）促成组织目标的转化；
（7）对组织的成本、时间和绩效等方面详细控制的详细说明
明确组织目标要完成的工作：
（1）提出目标；
（2）明确目标之间的相互关系；
（3）限定时期；
明确的目标的特征：
（1）可以计量；
（2）可以规定期限；
（3）可以确定其责任者。
第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤。不同方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互包容。方案的拟定可以广泛的发动群众，充分利用组织内外的专家。可以采用头脑风暴法（brainstorming）。
第四步，评估备选方案。评估备选方案的主要工作：
（1）方案实施的条件是否具备，成本情况；
（2）方案实施给组织带来的长、短期利益；
（3）方案实施的风险及失败的可能性
第五步，方案的比较和选择。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。同时要确定能够适应环境变化的被选方案。
方案的比较和选择过程中，要注意：
（1）统筹兼顾；
（2）要注意反对意见；
（3）要有决断的魄力。
第六步，选择实施战略
第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。
5.2.2决策的影响因素
（1）环境：环境的特点影响组织环境的选择，同时对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。
（2）过去的决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点，过去的决策，使组织的内外部环境发生了变化，“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。
（3）决策者对风险的态度：风险指失败的可能性。组织及其决策者对待风险的态度会影响方案的选择。
（4）组织文化：组织文化制约组织成员的行为以及行为方式。决策方案的选择要考虑为改变现有组织文化而付出的时间和费用的代价。
（5）时间：时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策指必须迅速而尽量准确的决策。此类决策要求速度大于质量。知识敏感决策要求充分利用知识，作出尽可能准确地选择。
5.3 决策的方法。
5.3.1确定活动方向的分析方法
1、经营单位组合矩阵
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法，其前提假设是大部分企业都经营有两项以上的战略经营单位，这些业务应该扩展、维持还是收缩，立足于企业全局的角度加以确定，综合考虑到该项战略经营单位的市场增长状况以及企业在该市场上的相对竞争地位，它决定企业在该项经营单位中获得现金回笼的能力和速度。较高的市场占有率可以带来较大的市场份额和销售利润，从而使该企业获得较多的现金流量，而该战略经营单位的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力。
根据这两个指标，可以将企业的经营单位分成四种类型：
（1）“金牛”：市场占有率高，业务增长率较低。能够为企业带来大量的现金，而且只需要少量的投资。是企业经营发展的基础。应采取提高市场占有份额的战略。
（2）“明星”：市场占有率高，业务增长率高。所需要和所产生的现金数量都很大。代表着最高利润增长率和最佳投资机会。应增加必要的投资，维持或提高市场占有率。
（3）“幼童”：业务增长率高，目前市场占有率很低。产生少量的现金，但需要大量的投资。对能转变为“明星”业务，投入必要的资金，使其尽快转变；对于不能转变的业务，要及时采取放弃战略。
（4）“瘦狗”：市场份额和业务增长率都较低。带来少量的现金和利润。根据情况，应采取收获/放弃/清算战略。
经营单位组合分析法的工作步骤：
（1）把公司分成不同的经营单位；
（2）计算每一单位的市场占有率；
（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；
（4）绘制公司整体经营的组合图；
（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
较为准确的计算方法是统计出企业每个战略经营单位连续几年（只少三年）的变化数据，连续三年的市场增长率和相对市场竞争地位，根据数据所处的位置在图表上用圆面积来表示，然后依据圆面积在图上的位置确定主要落在哪个区域，确认属于哪类业务，整个企业的战略经营单位按照这种方法确定后，才能对整个组织活动的方向和内容做出决策。
从本例中可以看出“战略单位1”的位置变化，如果单纯依据一年的位置就断定它的最终位置，进而得出对此战略单位的决策，可以说是不明智的，比如在其某一年市场增长率为12%，相对竞争地位为4，第二年市场增长率为7%，相对竞争地位为5，就以此得出结论：战略单位1从第一年处于明星地位到第二年变为金牛的地位，这显然是太武断的做法。
假设从企业发展的连续变化中，第一年（12%，4），第二年（7%，5），第三年（11%，6），预测今年（9%，7），那么在这种动态的变化中，我们可以得出目前战略单位1仍然处于明星的位置，从而依据这种结果对此战略单位下年度的战略方向作出决策，比如维持较高的投入、扩大市场份额，使其尽快的转为金牛类业务。
对战略单位2的分析可以同上。
所以在国内市场背景下，运用波士顿方法必须要根据具体情况作出变化，因为这种方法更适合大型企业使用，而且要有精确的数据，把对象放在动态的环境中分析。
2、政策指导矩阵
荷兰皇家壳牌公司创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
（1）区域1和4：处于领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
（2） 区域2：需要不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。
（3） 区域3：该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。
（4）区域5：这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
（5） 区域6和8：处于分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。
（6） 区域7：是企业的资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。
（7） 区域9：处于不利地位，企业实力很小。所应采取的战略是尽快清算、放弃，将其资金转移到更有利的经营部门。
强 1 4 7
中 2 5 8
弱 3 6 9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
5.3.2选择活动方案的评价方法
1、确定型决策方法：
盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
S=PQ S— 收入 P— 价格 Q— 销量
C=F+VQ C— 成本 F— 固定成本 Q— 销量
盈亏平衡点表示方法：
①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，
②以销售收入S0表示：
S0=PQ0=F/（1-VP）
③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%
Q*表示设计生产能力
④以达到设计生产能力时的单价P0表示：
P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）
2、风险型决策方法
决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元
E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)
比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
3、不确定型决策方法
在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。
三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。
①乐观准则：
大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
③后悔值准则：
大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。
后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。
例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。
损 益 表 （万元）
|
状 态
|
甲产品
|
乙产品
|
丙产品
|
|
销 路 好
|
40
|
90
|
30
|
|
销路一般
|
20
|
40
|
20
|
|
销 路 差
|
-10
|
-50
|
-4
|
解：①乐观准则：甲产品最大利润40万元
（大中取大）乙产品最大利润90万元 90万元对应的乙产品为最优方案
丙产品最大利润30万元
②悲观准则：甲产品最小利润-10万元
（小中取大）乙产品最小利润-50万元 - 4万元对应的丙产品为最优方案
丙产品最小利润-4万元
③计算后悔值
|
状 态
|
甲产品
|
乙产品
|
丙产品
|
|
销 路 好
|
50
|
0
|
60
|
|
销路一般
|
20
|
0
|
20
|
|
销 路 差
|
6
|
46
|
0
|
甲产品最大利润50万元
乙产品最大利润46万元 根据大中取小准则，46万元对应的乙产品为最优方案
丙产品最大利润60万元
5.4 决策的理性限制及其应对
5.4.1决策的合理性要求
合理性是与一定的条件联系的。就组织而言，合理的决策应使得所选方案对于组织目标最为有效。这要求决策者必须具有完全的理性。
对于理性的决策者，不同的学者对其有不同的论述。当代行政学者布隆认为，理性决策者应具备下述条件：
（1）认清决策所要解决的问题；
（2）明确解决问题所要达到的一切目标，并根据重要性进行排序；
（3）能够列出达到每一个目标的一切可能手段或方案；
（4）估计每一可行方案实施后的成本及利益；
（5）根据上述条件，选择最佳目标及其行动方案。
美国决策理论大师西蒙认为，理性决策者必须能够：
（1）在决策之前，全面寻找被选方案；
（2）考察每一可能据这所导致的全部复杂后果；
（3）具备一套价值体系，作为从全部被选行为中选定其一的选择标准。
5.4.2决策者的理性限制
1、知识有限
由于时间、精力、认识能力、成本等的限制，决策者对环境的知识是不完整的。这种不完整性导致理性限制。
2、预见能力有限
决策者的知识是有限的，而且对于掌握有限的指示，其认识、利用能力也是有限的，这导致对未来预测的不准确性，影响决策的合理性。
3、设计能力有限
在一定的时间内，决策者能够考虑到的行动范围，能够设计出的被选方案的数量，也是有限的。
5.4.3理性限制的克服
1、决策权力下放
决策权力下放，即决策权力合理分配，就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。集权会放大高层决策者的理性限制，分权会在一定程度上促进相关决策的合理性。
2、组织民主决策
组织民主决策，让较多的人来参与决策过程，可以自阿一定程度上克服少数决策的理性局限。
民主决策的途径和方法：组织专家参与和组织下属参与。
思考题：
1、何谓决策？决策有哪几种类型？
2、决策的过程包括那及阶段的工作？
3、何谓波士顿矩阵？
4、何谓政策指导矩阵？这种分析方法的特点？
5、如何克服决策者的理性限制？
第六章 计划的编制与执行
教学目标：了解计划的制定过程与方法，掌握目标管理
教学要求：明确计划工作的本质，计划的制定过程与方法，目标管理
教学内容：计划的分类，计划制定的过程和方法，目标管理
教学重、难点：网络计划技术
教学课时：4学时
6.1 计划的类型与作用
6.1.1计划与决策
计划与决策是什么关系？在管理理论的研究中对此问题有着不同的认识。
有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。持这种观点的学者很多，法约尔就是其中之一。
而以西蒙为代表的决策理论学派强调管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划，而且包容了整个管理，甚至本身就是管理。
本书认为，决策与计划是既相互区别，又相互联系。从相互区别的角度来看，这两项工作需要解决的问题不同，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。而计划是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。从相互联系的角度来看，第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。
6.1.2计划的类型
本书对计划的分类依据了时间和空间两个不同的标准。
1、从时间上看，长期、中期和短期计划
按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。一年以下可以完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然，这种计划不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。
根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划。
长期计划对应于战略计划，描述了组织在较长的时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长的时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织的长期发展的蓝图。中、短期计划规定了各部门在短期时间内应达到的要求，为组织成员在近期内的活动提供依据。长期计划影响组织的能力，中、短期计划影响组织活动的效率以及生存能力。
2、从空间上看，按职能分类，可分为业务计划、财力计划和人事计划
长期业务计划：涉及业务方面的调整或业务规模的发展，如新产品的开发
业务计划
短期业务计划：涉及业务活动的具体安排，如车间的作业进度安排等
财力计划是为业务计划服务的，是呀就如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行。
长期财力计划：为了满足业务规模的发展，资金增大的需要，建立新的融资渠道或选择不同的融资方式
短期财力计划：研究如何保证资金的供应，如何监督资金的利用效果。
人事计划也是围绕业务计划展开的，是分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证
长期人事计划：研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量
短期人事计划：研究如何合理的安排和使用组织的成员，发挥其能力，调动其积极性。
各种功能计划都是为了实现组织目标而服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总体目标。
6.1.3计划的作用
1、为组织的活动的分工提供依据
计划的贬值将组织活动的目标活动在时间和空间上详细的分解，从而为科学分工提供了依据。
2、为组织活动的资源筹措提供依据
组织的活动要消耗一定的资源，为了使企业活动能够低成本的顺利进行，必须在规定的时间为组织提供所需的资源。而计划恰恰完成了这项任务。
3、为组织活动的检查与控制提供依据
组织的各部分在决策实施中的活动情况与目标要求不一定完全相符，可能出现偏差。 为及时发现偏差，就要根据计划对各部门和成员进行检查。计划提供了客观的标准和依据。
6.2 计划的编制
计划的编制本身是一个过程。为了保证编制计划的合理性，确实能够实现决策的组织落实，计划编制过程中必须要采用科学的方法。
6.2.1计划编制的程序
1、收集资料，为计划的编制提供依据
了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要求，分析局策的环境特点和决策执行的条件要求，是编制行动计划的前提。同时计划编制者还需要收集反映部门和环节能力以及外部有关资源供应情况的资料，为计划编制提供依据。
2、目标或任务的分解
目标或任务的分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为个阶段的分目标。通过分解，形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中较高层次的目标和脚的层次目标相互间的指导与保证关系
总体目标 部门目标
长期目标 阶段目标
3、目标结构分析
目标结构分析是研究较低层次的目标对较高层次的保证能否落实。如果较低层次的目标不能实现，就应该考虑补救措施，否则应调整较高层次的目标要求，甚至导致整个决策的重新修订。
4、综合平衡
综合平衡首先是分析目标结构决定的或目标结构对应的组织各个部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，包括任务的时间平衡和空间平衡。
其次，综合平衡还要研究组织活动的金星与资源供应的关系。
最后综合平衡还要分析不同环节在不同的时间的任务与能力之间受否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。
5、编制并下达执行计划
在综合平衡的基础上，组织及可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达执行。
6.2.2计划编制的方法
1、网络计划技术
网络计划技术在20世纪50年代后期在美国产生和发展。该方法一网络土的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，对工作过程进行科学的统筹安排，并据此组织和控制工作的进行，已达到预期的目标。
利用网络计划制定计划，主要包括三个阶段的工作：
（1）分解任务。即把整个计划活动分成若干数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后再次基础上分析明确各工序时间的相互关系。
（2）绘制网络图。根据各工序之间的相互关系和一定规则，绘制出包括所有工序的网络图。
（3）根据各工序所需作业时间，计算网络途中各路线的路长，找出关键线路。
B C D
3 7
1 2 1
A E F G H L M
1 2 4 6 9 10 11 12
2 2 3 5 3 2 2
I J K
5 8
1 1 1
网络图的构成：
（1） 代表工序。需要人力、物力参加，需要一定的时间完成。
（2） 代表虚工序。不消耗资源，只表明工序间的下后衔接的逻辑关系。
（3）O 代表工序的连接点。不消耗资源，不占用时间。指标是前道工序的结束和吼道工序的开始瞬间。一个网络图中只有一个起点和一个终点。
（4）路线，网络图中有起点出发，沿箭头方向前进，连续不断达到终点的通道。一个网络图中有多条线路，有一条或多条最长的线路，称之为关键线路，关键线路上的工序称为关键工序。关键线路决定了整个计划任务完成的时间。
2、投入产出分析
投入产出分析是20世纪40年代由美国经济学家列昂节夫首先提出的。它的主要依据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性消费。产出就是生产出一定数量和种类的产品。
投入产出分析的步骤：
（1）根据某一年份的实际统计资料，编制投入产出表；
（2）计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；
（3）根据各部门对最终产品的要求，计算各部门应达到的状况，据此编制综合计划。
投入产出分析的特点：
（1）反映了各部门的技术经济结构，是进行综合平衡的有效工具；
（2）在编制过程中形成的数据，可以进行多种经济分析和经济预测；
（3）易于理解，易于为计划工作者所接受；
（4）适用范围广，即可用于宏观层次的计划制定，也可用于企业的计划安排。
6.2.3计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是：保证全面地、均衡地完成计划。全面完成计划是指组织整体、组织内部的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。均衡地完成计划，指根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳定地发展。
计划的执行需要全体成员的努力。 为了调动组织成员的积极性，目标管理是一个比较有效的手段。
目标管理（MBO）是美国管理学家杜拉克于1954年提出的。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。
实行目标管理的步骤：
1、制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
2、执行目标：给予成员以权利和资源，使目标执行活动有效地进行。
3、评价成果：包括上级对下级，同级之间，下级对上级的评价及自我评价。
4、实行奖惩：可以是物质的，也可以是精神的，但要公平合理，否则会挫伤积极性。
5、制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划是保证计划在执行的过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划方法既适应于长期计划，又适宜于短期计划。
滚动计划的基本做法是制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行的过程中根据内外条件的变化定期加以修改，令计划不断延伸，不断向前。
滚动计划的特点：
（1）计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细，远期计划编制的比较粗略
（2）计划执行的一定时期，根据内聚内外环境的变化，对计划进行调整。
（3）是一个动态过程，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性及对实际工作的指导性。
思考题：
1、简述计划的类型和作用。
2、计划编制包括那几个阶段的工作？
3、网络计划技术基本原理是什么？
4、何谓目标管理？目标管理实施的步骤是什么？